일을 효율적으로 하기 위해 To Do List를 사용하는 분들이 많죠? 저 역시 그렇습니다.

예전에는 오프라인 다이어리를 주로 활용했는데, 요즘은 괜찮은 온라인 프로그램들이 있어서 그것들을 활용합니다.     


중요도에 따라 A, B, C로 나눠서 리스트를 채우고 이를 지워나가는 방식이 일반적이죠. 저도 그렇게 하곤 하는데, 특별히 일이 많은 날, 또는 시간이 별로 없는 날은 ‘집중 To Do List’를 작성합니다.     




‘집중’이라고 해서 뭐 그리 특별한 것은 아니고 개별 Task 옆에 ‘예상 소요 시간’을 기재하는 겁니다. 가능하면 1시간을 넘지 않도록 하여, 10분 단위로 기재합니다.(10분/20분/30분/40분/50분/1시간)     


<예>     


□ 센00닷컴 준비서면 작성 ... 1시간

□ 월간 000 원고 작성 ...30분

□ K사 미팅 대비 제안서 초안 작성 ... 30분


□ 김00변호사와 S사 대응방안 회의 ...20분

□ L사장님께 소송비용 제안서 작성/발송 ... 30분

□ 00회계법인에 의견서 작성 ... 1시간

□ 은행에서 신규통장 만들기 .. 30분     


리스트가 완성되면, 개별 Task를 시작할 때 PC로 Timer를 작동시킵니다(Timer는 Google App 중에 많습니다). 


이 방식을 활용하면 Task 별로 정해진 시간 내에 끝내야 한다는 압박감이 있어 시간의 낭비를 크게 줄일 수 있습니다.     


정해진 시간 내에 그 Task를 끝내지 못할 경우가 있겠죠. 그 때는 축구경기 90분이 끝난 후 추가시간을 부여하듯 스스로 ‘10분’, ‘20분’을 추가시간으로 부여합니다. 그럼 추가시간 내에는 어떻게든 끝내려고 노력하게 됩니다.      


이 방식은 은근히 스트레스를 주기 때문에 자주 활용하지는 않지만, 정말 급한 일들이 산적해 있는데, 만약 오늘을 넘겨 버리면 난감한 일이 발생할 그런 비상시국에는 한번쯤 써볼만 한 방식입니다.     


그리고 이런 작업을 통해 개별 Task를 과연 얼마만에 끝낼 수 있는지 가늠해 보는 연습도 할 수 있다는 장점이 있습니다.     



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재판을 진행하다보면 왠지 불리하게 돌아가는 느낌을 받는 순간이 있다. 재판 도중 판사님이 툭 던지는 언급에서, 그리고 그 표정 등에서 변호사로서 직감되는 바가 있다.


또는 당초 사건을 수임할 때 들었던 설명과는 다른 사실관계가 드러난다거나 상대방의 증거에서 우리가 예상치 못한 사정들이 밝혀질 때가 있다.


그런데 이런 부정적인 이야기는 왠지 의뢰인이나 관련자들에게 ‘빨리’ 통보하지 못하는 경우가 많다. 의뢰인이 걱정하거나 실망하는 모습을 보는 것 자체가 부담스럽기 때문이기도 하다.


하지만 이는 절대 잘못된 대응이다. 우리에게 불리한 소식, 나쁜 소식은 최대한 빨리 의뢰인을 포함한 관련자들에게 알려서 공유해야 한다. 이렇게 해야하는 이유는 다음과 같다.


  • ① 의뢰인에게 대응책을 마련할 수 있는 기회를 부여한다.

  • ② 마땅한 대응책이 없는 경우에는 이를 받아들일 마음의 준비를 한다(담당자로서는 윗선에 보고할 논리를 만드는 시간적 여유를 준다)

  • ③ 관련자들 모두 비상등을 켜고 초긴장 상태에서 머리를 맞댈 수 있는 계기를 제공한다.

문제가 될 만한 불리한 소식을, 밝히기 꺼려진다는 이유로 뭉개고 있으면 그 문제는 시한폭탄이 되어 째각째각 소리를 내며 시간이 진행되다가 언젠가는 “꽝!”하고 폭발을 하기 마련이다.





“아니, 그 이야기를 왜 이제야 합니까?”라면서 불리한 정보를 ‘늦게 알려준 것’에 대해서 문제 삼는 의뢰인들이 많았다.


나쁜 소식을 혼자 갖고 있어봐야 해결책이 나오는 것도 아니다. 설사 그 나쁜 소식이 나의 잘못에 기인한 것이라 하더라도 얼른 공유화하라. 그 때부터는 공동의 문제로 변환한다.



※ TIP


(1) 부정적인 정보, 불리한 뉴스일수록 빨리 관련자들에게 적극 공유하라.

(2) 설령 나의 과실이 개입된 경우라 하더라도 일단 초기 단계에서 공유되면 해결책이 나올 수 있다. 머리를 맞대면 분명 도움이 된다.

(3) 숨겨두지 말라. 언젠가는 터진다.



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“조변호사, K사에서 보내온 질의사항인데 좀 복잡하긴 하네. 회사법 파트와 보험법 파트를 모두 리서치해야 할 것 같은데 한번 봐봐. 오늘이 월요일이지? 의뢰인이 이번 금요일 오전까지는 ‘법률의견서’를 달라고 했으니 늦어도 목요일 오전까지는 내게 초안을 갖다 줘. 알았지?”



선배가 이와 같은 지시를 했을 때 후배들은 다양한 대응 양상을 보인다.


▶ 1번 유형


혼자서 끙끙대며 답을 찾으려 노력한다. 목요일 오전까지 충분히 리서치가 안된 것 같다. 이대로 선배에게 주면 완성도가 떨어질 것 같고. 결국 목요일까지 밤새고 금요일 오전에 의견서를 작성해서 허겁지겁 선배에게 제출한다.


이 경우 선배의 반응은 보통 이렇게 된다.


“아니, 오늘 오전까지 의뢰인에게 보고해야 하는데 이걸 지금 가져 오면 어떻게 하나? 내가 분명 어제 오전까지 가져다 달라고 했잖아. 이거 정말 큰일이군. 그리고 자네가 쓴 문장 자체를 내가 바꿔야 하니 시간이 더 들겠어.”


아무리 후배가 뛰어나도 선배의 view를 따라갈 수 없다. 후배가 완벽을 기한다고 끙끙대봐야 한계가 있다. 선배가 자신의 경험과 노하우를 가미할 시간을 주지 못한 과오를 범한 것이다. 


▶ 2번 유형


다소 부실하지만 최대한 선배가 원하는 대로 목요일 오전까지 리서치한 내용을 반영한 의견서를 작성해서 제출한다. 물론 선배는 이것 저것 고쳐야할 점을 지적하거나 직접 수정을 할 것이다. 

여러분은 당연히 1번 유형은 피해야 한다. 2번 유형, 나쁘지 않다. 하지만 여기서 더 업그레이드 된 3번 유형을 제시하고자 한다.


  

▶ 3번 유형


① 화요일 오후에 quick review를 마친 상태에서 ‘의견서 예비목차’를 들고 선배에게 간다.


② “선배님, 일단 아직은 초안이지만 제가 급히 리서치해보니 이런 문제들이 있는 것 같고, 이런 방향으로 의견서를 작성하고자 하는데 어떠신지요?”라고 의견을 묻는다.


③ 선배는 그 목차를 보고 몇 가지를 지적해주고 방향도 설정해 준다.


④ 큰 틀에서 선배와 의견 일치를 본 상태에서 수요일부터 의견서를 작성한 다음 목요일 오전까지 선배에게 제출한다.


이렇게 3번 유형으로 일을 진행하게 되면 잘못될 가능성을 사전에 대폭 줄일 수 있다. 그리고 선배는 생각할 것이다. “이 친구, 제법인걸~”








※ TIP


① 마감시한보다 먼저 결과물을 제출하라.

② 완벽하지 않아도 초안의 목차를 잡은 다음 선배(상사)에게 먼저 검토를 맡으라.

③ 선배(상사)와의 사전 조율이 끝난 후에 본격적인 문서작업을 하라.



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업무를 효율적으로 하기 위해 To Do List를 작성하는 것은 이제 습관화되었다. To Do List 의 이미 완료된 일들 목록을 정리하다보니 힘만쓰고 제대로 결실을 맺지 못한 일들이 많다는 것을 발견했다.


그래서 따로 정리해봤다. 


이름하여 '실패 리스트'


그동안 추진하다가 중간에 어그러진 일들, 또는 나의 판단착오로 시간만 낭비했던 일들의 목록과 그렇게 된 이유를. 


예를 들어 이런 식이다.


□ C사 프로젝트 : 첫 제안 이후 좀 더 치밀하고 타이트한 후속조치를 못해서 중간에 김이 빠져 버렸다.     


□ 김00 대표 사건 : 실무자와의 작은 마찰과 오해를 제 때 풀어내지 못해서 일을 키웠고, 결국 파국으로 치달았다. 빨리 대응했으면 하는 아쉬움이 남는다.     


□ 박00 팀장 프로젝트 : 사전에 충분한 판례 리서치 없이 무조건 될 거라고 낙관한 잘못이 있다. 공연히 큰 소리만 친 격이 되어 서로 민망해져 버렸다.     


□ 최00 교수 프로젝트 : 너무 마음이 앞섰다. 나라도 상대방이 그런 식으로 나오면 경계를 했을 것이다. 왜 그리 급했던가.      



적다보니 다시 속이 쓰렸다. 

하지만 문제가 무엇인지 객관적으로 살필 수 있었기에 머리가 맑아지는 느낌이었다.




피터 드러커 교수는 이런 말을 했다.


시행착오를 경영하라. 시행착오는 누구나 할 수 있지만, 그것을 극복하는 것은 아무나 할 수 없다. 시행착오 속에서 교훈을 얻자. 


실패 리스트 작성은 나의 '시행착오 경영' 방식이다. 




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1계 : 초윤장산 (礎潤張傘) - 주춧돌이 젖어 있으면 우산을 펼쳐라.
상대의 작은 언행, 주변의 사소한 조짐에서 결과를 예측하라.

2계 : 난득호도 (難得糊塗) - 
때로는 바보처럼 보여 상대의 허를 찾는다.
매도 먹이를 채려고 할 때는 날개를 움츠리며 나직이 난다.

3계 : 화광동진 (和光同塵) - 
내 광채를 낮추고 세상의 눈높이에 맞춰라.
권위주의, 영웅주의는 버려라.

4계 : 교토삼굴 (狡兎三窟) - 
똑똑한 토끼는 세 개의 굴(은신처)를 가지고 산다.
준비된 사람은 언제든지 위기에서 벗어날 대안을 갖고 있다.

5계 : 이이제이 (以夷制夷) - 
적을 통해 적을 제압하라.
또 다른 상대방과 역학관계를 만들어 그들끼리의 경쟁을 통해 나의 이익을 유지하라.

6계 : 주위상책 (走爲上策) - 
역량이 안되면 도망가는 것이 상책.
적극적인 후퇴는 적을 유인해 승리의 기회로 전환시킬 수 있다.

7계 : 공성신퇴 (功成身退) - 
공을 이루었으면 몸은 빠져라.
현명한 사람은 자신이 이룬 공을 자랑하지 않는다.

8계 : 위위구조 (圍魏救趙) - 위나라를 포위하여 조나라를 구하라.
조직은 그물망처럼 얽혀 있는 유기체, 그 연결코드를 읽어라.

9계 : 득어망전 (得魚忘筌) - 물고기를 잡았으면 통발은 잊어라.
기존의 수단과 지식을 버려야 새로운 기회가 찾아온다.

10계 : 비위부전 (非危不戰) - 
위급한 상황이 아니면 싸우지 마라.
자존심 때문에 무리한 결정을 내려선 안된다. 고수는 싸우지 않는다.

11계 : 차도살인 (借刀殺人) - 
남의 칼을 빌려 적을 제거하라.
"나의 칼을 받으라"며 칼을 빼어드는 당신은 하수,
갈등 해결과정에서 자신의 역할을 최소화하라.

12계 : 장수선무 (長袖善舞) - 
소매가 길면 춤도 예쁘다.
외모나 말씨, 이미지는 얼마든지 포장할 수 있다.

13계 : 쾌도난마(快刀亂麻) - 
복잡할 땐 한 칼로

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조우성 변호사가 전하는 프로페셔널 업무력




제1부. 업무 진행시 유의점


연속된 시간을 쓰라 - 절대량이 필요하다

자문자답 셀프산파술을 활용하라

기복없음의 중요

강점에 집중하라


To Do List 작성의 중요성

Due Date의 중요성은 절대적이다

초안을 만들어 리뷰받아라

전체 지도를 보여주라


일단 머리에 집어 넣으라

부하의 성향을 감안한 업무지시

중요한 미팅 이후 메일 보내기

상사의 지적에 변명하지 말고 귀담아 들으라


나쁜 소식일수록 먼저 알려라

적극적으로 소통하라

실수는 기회다

모든 일을 프로젝트화하라


한눈에 파악하라 - 종합병원 회진시스템의 응용

조직 내에서 두각을 나타내는 3유형

효과적인 의사전달 CREC 법

I-Message 법






제2부. 대인관계에서의 유의점


거절의 방법

양보의 스킬

소개해 준 사람의 체면을 살려라

누군가 호의를 베풀었을 때 많이 감사하라


낯선사람 효과 - 느슨한 관계에 주의하라(Weak Link)

칭찬과 격려의 힘

누군가 부탁하려 왔을 때

나를 위한다고 생각하라


좋고 싫은 마음이 너무 명확할 때의 문제점

궁신접수



제3부. 미래를 위한 준비


위기가 기회인 이유

분리되지 않는 것 - 나력을 키워라

물긷기와 파이프 심기

부가가치 높은 일을 하라(장자, 케익)


Speed보다 중요한 Direction

나를 예리하게 벼려라




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예전의 성공방정식을 고수했을 때 발생하는 오류

 

1. 프랑스의 젊은 엔지니어 레셉스는 1859년부터 1869년에 걸쳐 수에즈 운하 건설을 성공적으로 마친다.

 

2. 수에즈 운하의 성공에서 재미를 본 유럽 금융업자들의 관심은 파나마로 쏠림. 그들은 다시 1881년 파나마운하건설회사를 설립하고, 수에즈운하의 건설영웅 레셉스를 책임자로 영입한다.

 

3. 그러나 수에즈 지역과 파나마 지역은 지형과 기후 등 자연환경이 크게 달랐다. 수에즈 운하의 경우 굴착지역의 평균 높이는 해발 15미터였지만, 파나마의 경우 굴착지역 평균 높이는 150미터이다. 또한 수에즈 지역은 건조한 사막형 기후였지만, 파나마는 강우량이 3,000 밀리미터에 달하는 열대 우림지역이었다.

 

4. 그래서 1879년에 이미 프랑스의 엔지니어인 브뤼슬리는 파나마에 운하를 만들려면 차그레스 강을 댐으로 막아 해발 26미터 높이로 인공 호수를 만들고, 이 호수를 37킬로미터 정도 수로로 사용하면서 바다에 이르는 양측에 3단계의 갑문식 운하를 건설해야 한다고 제안한 바 있었다.

 

5. 그러나 레셉스는 과거 그가 수에즈 운하 건설에서 성공한 방식, 즉 해면과 같은 높이의 운하건설을 밀고 나갔다.

 

6. 무려 9년 동안 굴착했으나 운하의 완공은 1/10에도 못 미쳤고, 황열병과 말라리아로 건설에 참여한 인부 중 막대한 수가 죽어갔으며, 결국 1889년 파나마 운하 건설은 중단됐다.

 

7. 10여년의 세월이 흐른 뒤인 1904, 미국이 파나마 운하 건설에 착수했고, 이 때 총감독으로 임명된 스티븐스는 1879년 브뤼슬리가 제안했던 갑문식 아이디어 채택한 결과 1913년 성공적으로 파나마 운하를 완공했다.

 

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밑짐 : 배가 바람에 흔들리지 않도록 일부러 배 밑에 실어두는 짐.

일부러 무겁게 만들어 두면, 출발할 땐 더 힘이 들겠지만 풍랑에도 흔들리지 않을 수 있다고 하는데.

문득 '오뚜기'의 모습이 떠올랐다. 오뚜기도 무거운 쇠를 밑 부분에 박아두지 않는가?

서로 관련이 있을 것 같아 '오뚜기의 원리'에 대해 검색해 보았더니 결국 '무게중심'으로 귀결된다. 


오뚜기는 아래 부분이 가장 무거우므로 우연히 윗 부분이 아래로 기울어지더라도 중력의 영향 때문에 가장 무거운 부분이 다시 아래로 내려가려고 하는 속성이 있어서 결국 언제나 똑바로 선다.





여기서 우리가 확인할 수 있는 지혜 한자락.


무게중심이 아래에 위치해야만 안전하고, 외부의 영향에 순간적으로 휘청거릴지라도다시 중심을 잡고 서게 된다는 점이다.


만약 무게중심이 위에 있다면 대단한 기교를 부림으로써 아주 짧은 순간 똑바로 설 수는 있어도 그 균형은 얼마 가지 않아 깨지고 말 것이다.





현란한 기교와 별로 깊지도 않은 주위의 인맥을 발판으로 무언가를 이루려는 사람. 

이 사람의 무게 중심은 윗 부분에 위치하고 있다. 


아슬아슬하게 바둑알을 쌓아가지만 아주 미세한 타격에도 균형을 잃고 쓰러지고 말 것이다.


좀 더 빨리가고 싶은데 자꾸 나를 붙잡는 안팎의 역경들.

하지만 그것들을 잘 이겨내고 그 속에서 교훈을 찾을 때

그 경험은 우리의 밑짐이 되고, 균형을 잡아주는 묵직한 무게중심 추가 될 수 있을 것이다.


아래로! 


아래로!



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안현수 / 빅토르 안 사례를 통해 본 조직 관리, 처세

2014년 2월 16일 오후 3:32

<안현수 / 빅토르 안 사례를 통해 본 조직 관리, 처세>

 

 



 

○ 사례 1

 

당신은 CEO다.

 

해외마케팅 부서의 최과장은 탁월한 실적을 내는 직원. 하지만 무슨 이유에서인지 다른 직원들과 사이가 너무 안좋다. 다른 직원들은 수시로 당신을 찾아와서 “더이상 최과장과 일을 못하겠습니다. 최과장은 안하무인입니다. 자기가 모든 성과를 다 냈고, 우리 회사를 먹여살리는 것처럼 이야기합니다. 능력이 뛰어난 것은 인정하지만... 우리들의 기여도 있단 말입니다.”

 

그러던 최과장이 결정적인 실수를 하게 되고, 1년째 실적이 저조하게 된다. 임직원들의 최과장에 대한 비난이 더 거세진다. 결국 당신은 최과장에게 권고사직을 권한다.

몇 년 후 최과장은 경쟁사로 건너가서 엄청난 금액의 수주를 하게 되고, 그로 인해 당신 회사는 큰 위기를 맞는다.

 

○ 사례 2

 

당신은 최과장.

 

솔직히 다른 직원들 보다 내 능력이 뛰어난 것은 사실이다. 어차피 회사는 능력이 중요한 것이 아닌가. 인화단결도 중요하다고는 하지만 회사가 동아리도 아닌데.

 

나름 회사의 대우는 만족한다. 하지만 분명 나를 뒤에서 씹는 인간들이 있음을 알고 있다. 하지만 개의치 않는다. 그런데... 원숭이도 나무에서 떨어질 때가 있나. 내가 결정적인 실수를 하게 될 줄이야. 이 일로 인해 회사 사람들이 나에 대한 비난이 더 거세졌다.

어차피 내 뿌리가 약한 것은 인정. 하지만 그 때 경쟁사가 파격적인 조건으로 나를 부른다. 솔직히 이 회사에서 내가 더 클 수 없지 않겠나. 내 선택을 누가 비난할 수 있을까.

대신 나를 알아준 경쟁사에 가서 정말 폼나게 재기하리라.

 

 

■ CEO의 입장

 

1. 이유야 어떻든 다른 조직원과 불화를 일으키는 뛰어난 능력의 직원이 있다. 여러분이 CEO라면 어떻게 할 것인가? 다른 조직원들은 더 이상 그 직원과 일하기 힘들다면서 어깃장을 놓고 있다. 사실, 회사라는 조직이 누구 한 명에 의해 죽고 사는 건 아니므로 다른 조직원들의 입김을 무시하기 어렵다.

 

2. 리더는 이 상황을 객관적으로 인지하고 이에 대한 대처를 해야 한다. 한비자의 가르침을 참조로 제시한다.

 

※ 참조 1 : ‘패거리 차원의 인화단결에 주의하라’ http://jowoosung.com/337

 

 

 

3. 아무리 한 때 좋은 관계였던 직원이라 하더라도 더 이상 현실적인 도움을 주지 못한다면, 그 직원은 자신의 삶을 꾸리기 위한 도모를 하지 않을 수 없다. 이를 막긴 어렵다. 즉, 그들은 자신의 앞날이 불투명하면 각자도생할 수밖에 없다.

 

※ 참조 2 : 손자병법과 각자도생 http://jowoosung.com/1088

 

4. 춘추전국시대는 국가의 개념이 모호했다. 자신을 써주는 사람을 위해서는 언제든지 나라를 갈아 탈 수 있다. 작금의 비즈니스 현실도 마찬가지다. 평생직장 개념이 없어진 요즘, 과연 어느 누가 조직을 위해 마지막까지 충성을 다할까? 특히 자기를 알아주지 못하는데.

 

※ 참조 3 : 한비자의 가르침 - 의리와 정만으로는 충성을 담보할 수 없다.

http://jowoosung.com/902

 

5. 초한전의 영웅 한신. 원래는 항우 휘하에 있었다. 하지만 한신의 안하무인 성격과 항우의 자만심으로 결국 한신은 유방의 위하로 오게 된다. 유방에 의해 전략적으로 중용(重用)되는 한신. 결국 초한전을 승리로 이끈다. 항우가 이를 후회해 본들 때는 늦으리.

 

 

6. 과제

 

(1) 능력이 뛰어나지만 조직과 불화를 겪는 우수한 인재를 어떻게 관리할 것인가?

 

(2) 한 때 좋은 성과를 냈지만 일시적으로 침체기에 접어든 인재에 대한 관리를 어떻게 할 것인가?

 

(3) 패거리들의 집단적인 음해와 왕따를 구별해 낼 수 있는가? 그리고 그 속에서 선의의 피해자가 발생하지 않도록 객관성을 유지할 수 있는가?

 

(4) 조직 내 파벌 싸움이 생기지 않도록 하는 노력을 어떻게 강구할 것인가?

 

 

■ 최과장의 입장

 

1. 자수성가. 과연 진정한 의미의 자수성가가 있는가? 나 하나만의 능력으로 큰 성과를 이뤘다고 생각하는 데서 모든 문제가 발생하는 것 아닐까?

 

2. 최과장은 자신이 천년 만년 잘 나갈 것이라 생각했던 듯 하다. 하지만 원숭이도 나무에서 떨어질 수 있다. 그런 위기 상황에 자신을 도와 줄 우군을 확보하지 못했다.

 

3. 한비자에 나오는 이야기 한대목

 

진진이 위나라 혜왕에게 총애를 받자, 혜시가 말했다.

 

"반드시 왕의 주변 사람들을 잘 섬기도록 하시오. 무릇 버드나무는 옆으로 심어놔도 살고, 거꾸로 심어놔도 살며, 꺾어서 심어놔도 또한 산다오.


그러나 열사람이 심고 한 사람이 뽑는다면 버드나무를 살릴 수 없소. 무릇 열 사람이 생명력 있는 나무를 심어도 한 사람을 이기지 못하는 까닭이 무엇이겠소? 나무를 심기는 어렵지만 뽑아버리는 것은 쉽기 때문이오. 


당신이 비록 왕에게 자신의 모습을 잘 심었을지라도 당신을 제거하려는 자가 많다면 반드시 위태로울 것이오."

 

 

4. 결국 우둔한 여러 사람이 뭉치면 똑똑한 나를 능가할 수 있다. 특히 조직 내의 정치싸움이라면 더더욱. 최과장은 외로운 싸움에 힘겨웠다.

 

5. 최과장을 초대하는 경쟁사. 아주 성대하게 최과장을 대접한다. 이와 비슷한 이야기가 초한지에 나온다. 한신을 우습게 알고 있던 유방에게 핵심참모인 소하가 그러지 말라고 간언한다.

 

王素慢無禮 今拜大將如呼小兒耳 此乃信所以去也 王必欲拜之 擇良日 齋戒 設壇場 具禮 乃可耳

 

“왕께선 본디 오만하고 무례하여 예를 차리지 않습니다. 지금 대장을 배함이 마치 어린아이를 불러 들이는 것 같으니, 이렇다면 한신은 떠날 것입니다. 


왕께선 꼭 그를 배하고자 하신다면, 날을 택해 재계(齋戒)하시고, 단을 설치하고 예를 갖추십시오. 그러면 가할 것입니다.”

 


6. 유방의 장점은 참모들의 말을 잘 듣는 것. 결국 엄청난 예를 갖추고 한신을 대장군으로 맞아들이고, 이에 한신은 충성을 맹세한다. 최과장 역시 눈이 휘둥그레질 정도의 대우를 받고 경쟁사로 가게 된다.

 

 

 

7. 한신은 초한전을 승리로 이끈 후 ‘솔직히 내가 싸움을 잘해서 그런 거지 뭐’라는 자만심에 빠지게 된다. 결국 반역죄로 몰려 형장의 이슬이 된다. 소위 말해서 토사구팽. 토끼 사냥이 끝나자 사냥개를 삶아 먹어버리는 형국. 최과장은 앞으로의 처신이 중요하다. 자신도 큰 그림에서 보면 ‘도구’에 불과할 수 있으니. 용도폐기될 운명은 언제든 다가올 수 있다.

 

 

 

 

8. 과제

 

(1) 나는 내 능력을 과신하고 나보다 능력이 못한 조직원들에 대해 잘못된 처신을 하고 있는 것은 아닐까?

 

(2) 나는 내가 이룬 성과가 오롯이 내 능력때문이라고 믿고 있지는 않는가?

 

(3) 내가 이 조직에서 언제까지나 승승장구할 수 있다고 자만하기에 Plan B 준비를 소홀히하고 있지는 않은가?

 

(4) 나에 대한 조직원들의 평가가 어떤지 객관적으로 알고 있는가? 그리고 그 평가에 대해 나는 어떻게 대응하고 있는가?


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  1. maya 2014.02.18 13:17 신고

    좋은글 잘 보았습니다. 많은걸 생각하고 깨닫게 해주시는글인듯합니다. ^^

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