안현수 / 빅토르 안 사례를 통해 본 조직 관리, 처세

2014년 2월 16일 오후 3:32

<안현수 / 빅토르 안 사례를 통해 본 조직 관리, 처세>

 

 



 

○ 사례 1

 

당신은 CEO다.

 

해외마케팅 부서의 최과장은 탁월한 실적을 내는 직원. 하지만 무슨 이유에서인지 다른 직원들과 사이가 너무 안좋다. 다른 직원들은 수시로 당신을 찾아와서 “더이상 최과장과 일을 못하겠습니다. 최과장은 안하무인입니다. 자기가 모든 성과를 다 냈고, 우리 회사를 먹여살리는 것처럼 이야기합니다. 능력이 뛰어난 것은 인정하지만... 우리들의 기여도 있단 말입니다.”

 

그러던 최과장이 결정적인 실수를 하게 되고, 1년째 실적이 저조하게 된다. 임직원들의 최과장에 대한 비난이 더 거세진다. 결국 당신은 최과장에게 권고사직을 권한다.

몇 년 후 최과장은 경쟁사로 건너가서 엄청난 금액의 수주를 하게 되고, 그로 인해 당신 회사는 큰 위기를 맞는다.

 

○ 사례 2

 

당신은 최과장.

 

솔직히 다른 직원들 보다 내 능력이 뛰어난 것은 사실이다. 어차피 회사는 능력이 중요한 것이 아닌가. 인화단결도 중요하다고는 하지만 회사가 동아리도 아닌데.

 

나름 회사의 대우는 만족한다. 하지만 분명 나를 뒤에서 씹는 인간들이 있음을 알고 있다. 하지만 개의치 않는다. 그런데... 원숭이도 나무에서 떨어질 때가 있나. 내가 결정적인 실수를 하게 될 줄이야. 이 일로 인해 회사 사람들이 나에 대한 비난이 더 거세졌다.

어차피 내 뿌리가 약한 것은 인정. 하지만 그 때 경쟁사가 파격적인 조건으로 나를 부른다. 솔직히 이 회사에서 내가 더 클 수 없지 않겠나. 내 선택을 누가 비난할 수 있을까.

대신 나를 알아준 경쟁사에 가서 정말 폼나게 재기하리라.

 

 

■ CEO의 입장

 

1. 이유야 어떻든 다른 조직원과 불화를 일으키는 뛰어난 능력의 직원이 있다. 여러분이 CEO라면 어떻게 할 것인가? 다른 조직원들은 더 이상 그 직원과 일하기 힘들다면서 어깃장을 놓고 있다. 사실, 회사라는 조직이 누구 한 명에 의해 죽고 사는 건 아니므로 다른 조직원들의 입김을 무시하기 어렵다.

 

2. 리더는 이 상황을 객관적으로 인지하고 이에 대한 대처를 해야 한다. 한비자의 가르침을 참조로 제시한다.

 

※ 참조 1 : ‘패거리 차원의 인화단결에 주의하라’ http://jowoosung.com/337

 

 

 

3. 아무리 한 때 좋은 관계였던 직원이라 하더라도 더 이상 현실적인 도움을 주지 못한다면, 그 직원은 자신의 삶을 꾸리기 위한 도모를 하지 않을 수 없다. 이를 막긴 어렵다. 즉, 그들은 자신의 앞날이 불투명하면 각자도생할 수밖에 없다.

 

※ 참조 2 : 손자병법과 각자도생 http://jowoosung.com/1088

 

4. 춘추전국시대는 국가의 개념이 모호했다. 자신을 써주는 사람을 위해서는 언제든지 나라를 갈아 탈 수 있다. 작금의 비즈니스 현실도 마찬가지다. 평생직장 개념이 없어진 요즘, 과연 어느 누가 조직을 위해 마지막까지 충성을 다할까? 특히 자기를 알아주지 못하는데.

 

※ 참조 3 : 한비자의 가르침 - 의리와 정만으로는 충성을 담보할 수 없다.

http://jowoosung.com/902

 

5. 초한전의 영웅 한신. 원래는 항우 휘하에 있었다. 하지만 한신의 안하무인 성격과 항우의 자만심으로 결국 한신은 유방의 위하로 오게 된다. 유방에 의해 전략적으로 중용(重用)되는 한신. 결국 초한전을 승리로 이끈다. 항우가 이를 후회해 본들 때는 늦으리.

 

 

6. 과제

 

(1) 능력이 뛰어나지만 조직과 불화를 겪는 우수한 인재를 어떻게 관리할 것인가?

 

(2) 한 때 좋은 성과를 냈지만 일시적으로 침체기에 접어든 인재에 대한 관리를 어떻게 할 것인가?

 

(3) 패거리들의 집단적인 음해와 왕따를 구별해 낼 수 있는가? 그리고 그 속에서 선의의 피해자가 발생하지 않도록 객관성을 유지할 수 있는가?

 

(4) 조직 내 파벌 싸움이 생기지 않도록 하는 노력을 어떻게 강구할 것인가?

 

 

■ 최과장의 입장

 

1. 자수성가. 과연 진정한 의미의 자수성가가 있는가? 나 하나만의 능력으로 큰 성과를 이뤘다고 생각하는 데서 모든 문제가 발생하는 것 아닐까?

 

2. 최과장은 자신이 천년 만년 잘 나갈 것이라 생각했던 듯 하다. 하지만 원숭이도 나무에서 떨어질 수 있다. 그런 위기 상황에 자신을 도와 줄 우군을 확보하지 못했다.

 

3. 한비자에 나오는 이야기 한대목

 

진진이 위나라 혜왕에게 총애를 받자, 혜시가 말했다.

 

"반드시 왕의 주변 사람들을 잘 섬기도록 하시오. 무릇 버드나무는 옆으로 심어놔도 살고, 거꾸로 심어놔도 살며, 꺾어서 심어놔도 또한 산다오.


그러나 열사람이 심고 한 사람이 뽑는다면 버드나무를 살릴 수 없소. 무릇 열 사람이 생명력 있는 나무를 심어도 한 사람을 이기지 못하는 까닭이 무엇이겠소? 나무를 심기는 어렵지만 뽑아버리는 것은 쉽기 때문이오. 


당신이 비록 왕에게 자신의 모습을 잘 심었을지라도 당신을 제거하려는 자가 많다면 반드시 위태로울 것이오."

 

 

4. 결국 우둔한 여러 사람이 뭉치면 똑똑한 나를 능가할 수 있다. 특히 조직 내의 정치싸움이라면 더더욱. 최과장은 외로운 싸움에 힘겨웠다.

 

5. 최과장을 초대하는 경쟁사. 아주 성대하게 최과장을 대접한다. 이와 비슷한 이야기가 초한지에 나온다. 한신을 우습게 알고 있던 유방에게 핵심참모인 소하가 그러지 말라고 간언한다.

 

王素慢無禮 今拜大將如呼小兒耳 此乃信所以去也 王必欲拜之 擇良日 齋戒 設壇場 具禮 乃可耳

 

“왕께선 본디 오만하고 무례하여 예를 차리지 않습니다. 지금 대장을 배함이 마치 어린아이를 불러 들이는 것 같으니, 이렇다면 한신은 떠날 것입니다. 


왕께선 꼭 그를 배하고자 하신다면, 날을 택해 재계(齋戒)하시고, 단을 설치하고 예를 갖추십시오. 그러면 가할 것입니다.”

 


6. 유방의 장점은 참모들의 말을 잘 듣는 것. 결국 엄청난 예를 갖추고 한신을 대장군으로 맞아들이고, 이에 한신은 충성을 맹세한다. 최과장 역시 눈이 휘둥그레질 정도의 대우를 받고 경쟁사로 가게 된다.

 

 

 

7. 한신은 초한전을 승리로 이끈 후 ‘솔직히 내가 싸움을 잘해서 그런 거지 뭐’라는 자만심에 빠지게 된다. 결국 반역죄로 몰려 형장의 이슬이 된다. 소위 말해서 토사구팽. 토끼 사냥이 끝나자 사냥개를 삶아 먹어버리는 형국. 최과장은 앞으로의 처신이 중요하다. 자신도 큰 그림에서 보면 ‘도구’에 불과할 수 있으니. 용도폐기될 운명은 언제든 다가올 수 있다.

 

 

 

 

8. 과제

 

(1) 나는 내 능력을 과신하고 나보다 능력이 못한 조직원들에 대해 잘못된 처신을 하고 있는 것은 아닐까?

 

(2) 나는 내가 이룬 성과가 오롯이 내 능력때문이라고 믿고 있지는 않는가?

 

(3) 내가 이 조직에서 언제까지나 승승장구할 수 있다고 자만하기에 Plan B 준비를 소홀히하고 있지는 않은가?

 

(4) 나에 대한 조직원들의 평가가 어떤지 객관적으로 알고 있는가? 그리고 그 평가에 대해 나는 어떻게 대응하고 있는가?


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  1. maya 2014.02.18 13:17 신고

    좋은글 잘 보았습니다. 많은걸 생각하고 깨닫게 해주시는글인듯합니다. ^^


와이즈멘토 조진표 대표님의 어록 모음집

- 정리 : 조우성 변호사 - 






1. 이륙결심속도


"이륙결심속도"라는게 있습니다. 활주로를 달리는 비행기가 이 속도를 넘었는데도 이륙하지않으면 오히려 활주로 끝을 벗어나 사고가 나게되는 속도를 뜻하죠. 이 속도를 넘으면 문제가 있더라도 일단 떴다가 다시 착륙을 노려야합니다. 


살다보면 뭔가를 계속 생각하고 준비하다가 실행을 결심해야하는 순간을 놓치는 경우가 많습니다. 이륙에 대한 부담만 있었지 안전할것 같은 활주로에도 끝이 있다라는 것을 잊고 있는 것이죠. 


지금 결심하여 실행하는 도전이 다음의 안정이되며 지금의 안정이 다음의 불안요인이 될수 있음을 모순되게 지금 안정하니 모를뿐인 것 같습니다.



2. 연착륙과 경착륙


비행기에 대해서 전문직식이 없는 일반 승객의 입장에서는 얌전하게 착륙(soft landing)하면 훌륭한 조종이고, '쿵'하고 약간 충격을 받는 착륙을 하면 조종을 못하는 줄 아는데 사실은 좀 다른면이 있다. 


조종이 미숙하거나 돌풍이 불어 큰 충격을 받으며 착륙하는 것은 경착륙(hard landing)이라고 하지만 조종사가 일부러 충격을 주며 착륙하는 것은 경착륙의 일종이지만 'firm landing'이라고 해서 별도의 용어를 사용한. 비나 눈으로 인해 활주로가 젖어 미끄러지기 쉬울때, 또 활주로 길이가 짧아 위험이 예측될때, 뒷 바람이 강할때는 오히려 얌전하게 착륙을 하면 더 큰 위험이 오기 때문에 일부러 착륙각을 높여 '쿵' 착륙한다. 그래야 마찰계수가 높아져 안전하게 멈출수 있는 고도의 기술인 것이다. 


회사를 운영하다보니 리더는 더 큰 위험을 방지하기 위해서 때로는 충격을 내부에 주는 것을 감수해야 하는 일이 발생을 한다. 재빨리 판단하지 않으면, 또는 '착한척'하며 '좋은게 좋은거지' 하며 연착륙을 꾀하다가 더 큰 난관에 봉착하게 되기 때문이다. 기장은 승객의 안전을 위해 soft, firm, hard를 왔다갔다하는데 승객들이 그 구분을 모르듯이, 직원들도 뭐 이리 다르나 느낄 수 밖에 없는 상황이 사업하는 사람이 감수해야하는 숙명인 듯 하다.



3. 비행기 이륙에서 배우는 지혜 한자락


비행기가 이륙을 할때는 일정 간격을 두고 이륙합니다. 충돌이 우려되는 것이기도 하지만 더 중요한 이유 중 하나는 비행기는 공기의 흐름을 통한 양력을 받아 상승을 하는 것인데 앞서간 비행기가 그 주변의 공기들을 다 어지럽히고 가기 때문에 바로 뒤따라가면 위험하기에 기류가 안정이 될때까지 시간이 좀 필요한 것이죠.


2년전만 하더라도 스마트폰의 갑작스런 열풍에 스마트폰이나 패드 형태의 앱을 안만들면 큰일날것 같고 너무 뒤처지지 않나 걱정도 되고 했었는데 그때 맘을 급하게 먹었다면 휩쓸려 잘못된 판단을 많이 하지 않았을까 싶습니다. 좀 시간이 지난 지금 보면 물론 성공한 곳도 있지만 그런곳은 꾸준히 미리 준비를 해온 것이고 대부분 휩쓸려 뛰어든 곳들은 본전도 못건지는 곳이 많은 것 같더군요. 


사업을 하다보면 맘이 급해지는 경우가 많은데 앞서서 남이 건들지 않은 기류를 타고 가든지, 조금 여유있게 떨어져서 다음 기류를 탈 준비를 하든지 해야지 급하게 무조건 쫓아가면 안된다는 것을 다시한번 깨우칩니다. 



4. B777 같은 직원


전공이 산업공학안에서 인간공학을 했습니다. 인간공학에서는 비행기를 많이 다룹니다. 왜냐하면 인간이 다룰수 있는 현존하는 가장 복잡한 기계 중 하나이기 때문에 그렇습니다. 게다가 사업을 하니 출장갈일이 많아 비행기를 많이 타게 되는데 비행기를 보고 느끼는 '항공 경영(?)'을 많이 한답니다. 



암튼 기계든 인간이든 항상 믿음을 주는 것처럼 고마운 일이 있을까 싶습니다. 이동중에 B777 기종을 만나면 맘이 편합니다. 이 기종은 근 20년간 운행하면서 전세계에서 한 건의 사망사고도 없는 대형기종에서는 유일한 비행기입니다.


(그런데 그 후 드디어 B777이 사망사고가 났습니다. 그게 바로 2013년 7월 샌프란시스코 공항의 아시아나 항공기 사고...)


그래서 B777타고 이동중에 난기류를 만나도 이 세상의 첫번째 행운(?)이 나에게 올만큼 난 운이 좋은 사람은 아니다라고 생각하며 그냥 편히 잡니다. 이 녀석은 항공사에도 가장 많은 수익을 가져다 주는 비행기이죠. 경쟁기종인 A340은 엔진을 4개나 달지만 이 녀석은 2개만으로도 충분, 그래서 효율도 좋답니다. 





인간의 문제로 돌려 생각하면 사업을 하면서는 항상 B777 같은 직원을 만나기를 바라게 됩니다. 


어떤 사람은 B737, A320처럼 활용도는 높은데 그만큼 자잘한 신경이 많이 가기도 하고 이직도 잦고, A330처럼 처음에는 별로였는데 점점 뒤로 갈수록 맘에 드는 친구가 있고(A330은 시험비행에서 사망사고가 있었고 그뒤론 없음), 콩코드처럼 화려하긴 하지만 항상 내식구가 아닌 타인처럼 심적 부담을 주다가 크게 한방 손해 끼치고 나가는 사람도 있고(무사고 였으나 적자를 계속 끼치다가 크게 전원사망사고 내고 운행중단), B747처럼 조용히 열심히는 하는 것 같으나 잊을만 하면 큰 사고 한번 씩 쳐주는 사람이 있습니다. 또 A380, B787처럼 스펙은 좋으나 아직 어디로 튈지 검증받지 못한 사람도 있습니다. 


사람이든 기계든 '꾸준함' 이 점점 그리워지는 세상입니다.




5. 아버지의 조언


지인이 첫 사회생활 시작할때 출근하기 전에 아버지가 이런 이야기를 지인에게 해주셨다고 합니다.


"사회에 나가보면 10사람중 3사람은 널 좋아할것이고, 3사람은 널 싫어할 것이고, 4사람은 이도저도 아닐 것이다.


 싫어하는 3사람은 네가 무슨 짓을 하더래도 무조건 싫어할테니 그 싫어하는 사람을 내 편으로 만들려고 많은 노력과 에너지를 쏟지마라 달라지지 않을 것이다. 


신경써야 할 것은 이도저도 아닌 4사람을 내편으로 만들려고 열심히 노력하고, 널 좋아하는 3사람에 항상 감사해라"


참 실용적인 충고입니다. 가끔 충고나 조언이 너무 현실기반이 아닌 이상적인 경우가 많아 도움이 안될때가 많은데 난 이런류의 조언이 참 좋습니다. 나도 열심히 살고나서 두 아들들에게 이런 조언들을 모아 책한권 써서 남겨주고 싶은 목표가 그래서 생겼고 늘 준비중입니다. 어디에서도 듣기힘든 열심히 살다보니 깨우친 실용적인 얘기들..



6. 남녀간의 사랑과 사업은 모두 '벡터'량?


남녀간의 사랑은 '벡터'량이다. 크기만 있는 물리량인 '스칼라량'이 아니라, 크기와 방향이 같이 있는 물리량인 벡터량 인 것이다. 이뤄지지 못하는 많은 남녀들이 상대방에게 '내가 너를 이렇게 사랑하는데 왜 그것을 몰라주느냐'라고 하소연 하지만 아무 의미없다. 오히려 양이 큰데 방향이 안맞으면 상처가 클 뿐이다. 사랑의 크기보다 방향이 우선적으로 맞아야만 남녀간의 사랑이 이루어진다. 그래서 사랑은 같은 방향을 바라보고 서는 것이라 하지않았던가? 


사업의 성공도 남녀간의 사랑과 마찬가지로 벡터량이다. 내가 이렇게 열심히 일했는데 세상이 왜 나에게 등을돌리나 하소연해도 소용이 없다. 세상 흘러가는 방향과 일치하지 않으면 역시 소용이 없는 다른 차원의 물리량이기 때문이다. 경영진은 방향을 잘 잡는 역할, 직원들은 그 크기를 크게 만드는 역할. 그게 사업이다. 오늘도 왜 크기를 더 키우려고 노력하지 않느냐 외치기 전에 내가 방향을 잘 잡고 있는가를 점검해야한다. 크기는 작아도 살지만, 방향은 잘 못잡으면 끝이기 때문이다.



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<청년창업가를 위한 Must Know 특강 예정 공지>


3월부터 청년창업가를 위한 Must Know 공개특강을 교육전문기관인 (주)이포비 주관/후원 하에 진행합니다.






1) 대상 : 청년창업가 또는 창업을 준비하는 청년분들(법상 만 39세까지가 청년창업가에 해당됨)


2) 특강 : 청년창업가들이 반드시 알아 두어야 할 법, 협상, attitude에 관한 사항들을 조우성 변호사가 진행


3) 추가 프로그램 : 특강이 끝난 후  a. 참석자들이 자신의 비즈니스 모델을 소개  b. 특정 산업분야에 관한 정보를 공유함으로써 insight 제고


4) 접수 : 1회 30명으로 제한. 별도의 신청페이지로 신청을 받을 예정


5) 선정기준 : '대상'에 부합해야 하고, 자신이 특강에 참석할 필요성을 기재한 분들을 중심으로 매 회 30분씩 선정. 선정된 분들에게는 개별 통보.


6) 주기 : 2주에 1회 정도씩 진행할 예정


7) 관련 커뮤니티 : 페북의 청년창업가 그룹인 Young Talk 

https://www.facebook.com/groups/youngtalk/


추후 일정 확정되면 신청페이지와 함께 공지하겠습니다.







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  1. 2013.02.13 10:39

    비밀댓글입니다

  2. drcrash 2013.11.06 14:35 신고

    법상 만 39세 미만까지라고 하셨는데요... 도대체 그 법이 어떤 법을 기준으로 하는거죠 ?

    아무리 찾아봐도 안나오네요 ㅠㅠ 제가 탐색 능력이 부족해서 그런건가요? ;;

<Tip for CEO>


◇ 인용문


강석진 전 GE 코리아 회장은 이렇게 말한 적이 있다.


"CEO는 임원일 때와 달리, 사람과 조직에 임파워먼트(empowerment, 권한위임) 하는 자질을 키워야 합니다. 자기가 다 아는 일이라도 아랫사람 얘기를 끝까지 들어주고 소신을 가지고 일하게끔 해야 합니다.


속으로 끙끙 앓아야 할 때가 많죠. 회사를 망치는 리더의 유형은 명확해요. 아랫사람의 설명이 끝나기도 전에 '알았어', '이렇게 저렇게 해' 하면서 다 시키는 거예요. 그러면 아랫사람들이 머리를 안씁니다. 손발만 움직이는 거지요.


인내심 있게 다 듣고, 거리낌 없이 아이디어가 나오게끔 분위기를 자유롭게 만들어야 합니다."


- 서광원 저, '사장으로 산다는 것' 중에서 - 


◇ Comment


자주 듣는 이야기지만 참 쉽지 않죠.

그런 의미에서 CEO는 "Chief Endurant(참아내는) Officer"여야 할 것 같습니다.



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조우성변호사의 비즈니스 ETHOS : 전체 목차



계속 업데이트 됩니다. 이 목차는 2012년 6월 4일 기준입니다.


1. Empathy


(1) 누군가가 호의를 베풀었을 때

http://jowoosung.tistory.com/866



2. Thoughtful


(1) 잘 나갈 때 뒤돌아 보라

http://jowoosung.tistory.com/863


(2) 인간에게 있어 최고의 asset은?

http://jowoosung.tistory.com/867


(3) 밑짐과 오뚜기에서 배우는 지혜

http://jowoosung.tistory.com/869


(4) 지략을 쓰는 모습을 자주 보이지 말라

http://jowoosung.tistory.com/870






3. Objective


(1) 자신을 위해 일한다고 생각하라

http://jowoosung.tistory.com/864


(2) 제가 00랑 친한데요.

http://jowoosung.tistory.com/868


(3) 야구형팀 vs 축구형팀 vs 테니스복식형팀

http://jowoosung.tistory.com/874


4. Skill / Self-Improving


(1) 중요한 미팅 이후 메일 보내기

http://jowoosung.tistory.com/865




What is 비즈니스 ETHOS?

아리스토텔레스는 매력있는 사람, 존경받는 사람에게는 ETHOS라는 덕목이 있다고 했습니다. 비즈니스를 진행함에도 ETHOS는 여러분을 더 빛나게 해 줄 것입니다.

저는 Ethos의 구성요소를 머릿글자를 따서 다음의 네 가지로 분류해 보았습니다.

1) E - Empathy(공감능력)

2) TH - Thoughtful (사려깊은, 지혜로운)

3) O - Objective (객관적인, 냉철한, 목표지향적인)

4) S - Self Improvement (자기계발) / Skill (비즈니스 기술)




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조우성변호사의 비즈니스 ETHOS : Topic

분류 : 비즈니스 Ethos > Empathy


What is 비즈니스 ETHOS?

아리스토텔레스는 매력있는 사람, 존경받는 사람에게는 ETHOS라는 덕목이 있다고 했습니다. 비즈니스를 진행함에도 ETHOS는 여러분을 더 빛나게 해 줄 것입니다.

저는 Ethos의 구성요소를 머릿글자를 따서 다음의 네 가지로 분류해 보았습니다.

1) E - Empathy(공감능력)

2) TH - Thoughtful (사려깊은, 지혜로운)

3) O - Objective (객관적인, 냉철한, 목표지향적인)

4) S - Self Improvement (자기계발) / Skill (비즈니스 기술)



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