협상론에서 말하는 '머피의 법칙'이 있다.
바로 '마감시간이 가까울 수록 협상자의 양보율(concession rate)가 커진다'는 것이다.

즉 협상자는 시간의 경과에 따라 점진적으로 조금씩 양보해 나가는 형식을 취하지 않는다.

협상초기에는 전혀 양보하려 들지 않다가 마감시간이 가까워져셔야 큰 폭으로양보하기 시작하는 것인데
그 이유는 무엇일까?

(1) 마감시간 전까지는 상대가 '먼저 양보'하리라고 기대하기에 자기 입장을 강하게 고수하는 경향이 있다.

(2) 마감시간 전에 먼저 양보하기 시작하면 상대에게 자신이 '약하게 보일 것'이라고 두려워 한다.

(3) 마감시간에 양보를 해야 본사나 본국 정부에 대해 변명하기가 편하다. 강하게 협상을 했는데 마지막에 가서
     할 수 없이 양보를 했다고 말하는 것이 처음부터 양보를 해버린 것 보다 더 명분이 있어 보인다는 것이다.


[결어]

따라서 괜히 멋진 사람처럼 보이려고 덥썩 덥썩 협상초기부터 양보를 하는 것은 바람직하지 않다.

양보를 하려고 해도 아껴두었다가 마지막에 가치를 높여서 하라.

이렇게 양보를 해야, 무언가 상대방으로부터 얻어낼 수도 있다(Trade off)

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negotiation의 라틴어 어원은 'negotium(neg + otium)이며, 'not leisure', 즉 휴식이 아닌 일이나 사업을 의미. 따라서 서양에서는 옛날부터 협상은 일 또는 사업이었으며, 사업은 협상이었던 것이다.

또한 negotiation의 프랑스 옛말은 negociacion이며, dealing with people, 우리 말로는 사람 다루기 또는 사람과의 거래를 의미한다.

이처럼 협상의 의미는 반드시 기업들 사이의 사업에 국한하지 않고, 사람들과의 관계를 전반적으로 포괄하는 것으로 이해된다.

협상을 사람다루기로 이해하는 이 같은 협상의 어원적 의미는 사람이 혼자서 생활할 수 없다는 사회성에 중점을 둔 것으로 보인다.

한자의 어원도 협상의 중요한 측면을 보여 준다.

'협상'은 화할 협(協)과 헤아릴 상(商)으로 구성된다. 화할 협은 '여러 사람이 힘을 합한다'는 뜻이며, 헤아릴 상은 '안에 있는 것을 밖에서 헤아려 안다'는 뜻이다.

협상은 협상자들 서로가 힘을 합하여 서로의 문제나 동기 또는 목적을 헤아려 이해하는 것을 뜻한다.

이처럼 동양에서 이해되고 있는 협상의 어원적 의미는 협상에서 상대방에 대한 배려에 중점을 둔 것으로 보인다. 상대방을 이해하며 협상해야 하는 것이다. 

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 협상을 진행할 때, 나에게 BATNA가 있으면 그만큼 힘을 쓸 수 있다.
그러나 BATNA가 없거나 아주 부실할 때는 어떻게 해야 하나?

보통 2가지 방법을 제시한다.

첫째, 외부의 힘을 빌리는 방법

- 사례 1

    1998년 디즈니랜드가 홍콩정부와 놀이공원 건설협상을 벌일 때, 
    홍콩 정부의 강공책 때문에 협상이 불리하게 돌아가자 언론에 이를 흘리고, 
    언론으로 하여금 홍콩정부를 비판하는 글을 쓰도록 함으로써 불리한 협상을 
    유리한 국면으로 전환시킨 적이 있음.         

- 사례 2

   한국의 부실기업을 외국에 매각하는 협상을 할 때, 
   국내 언론이, 외국기업이 너무 터무니없이 싼 값을 불러 '거저먹으려고 한다'는 요지의 
   기사를 쓰면서 여론을 선도해 가는 경우, 매각 협상에 많은 도움이 됨.

- 사례 3
                                        
    최근 쇠고기 재협상시, 미국에 간 김종훈 대표가 미국측의 강력한 요구에 대응하기 위해 
    시위하는 시위대의 사진을 보여 주면서, '나도 별 대안이 없어요'라고 강변했다고 함.

둘째, 배수진을 치는 방법

        일명 '벼랑끝 전술' 
        나의 선택권을 스스로 제한하고, 이를 상대방에게 공표함으로써 상대방을 내가 원하는 방향으로 
        유도하는 방법. 

- 사례

    노사협상 할 때 회사 측에서 노조에게 
    이번에 협상이 타결되지 않고 파업이 일어나면 회사 문을 닫겠다고 
    선언해 놓고 협상하는 것.

   (나에게 배트나가 없다는 것을 도리어 상대방에 대한 압박수단으로 사용하는 것.)
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우리는 뛰어난 협상가가 되고 싶어한다.

협상에 관한 여러 책과 강의를 들으면서
나 스스로 협상 고수가 되어

상대방을 내가 원하는 대로 조종하고 거꾸러 뜨리고 싶은 
욕망을 갖고 있을 것이다.

내 친구(편의상 C라고 한다)가 있다.

이 친구는 항상 자랑처럼 내게 하는 말이 있다.

"조변호사, 나의 강점은 역시 1:1이야. 그 어떤 놈이든 
내 앞에만 갖다 놓으면 내가 확실히 뿌러뜨릴 수 있어.

결국은 밀고 당기는 심리전이거든. 내가 사업을 하면서
그 동안 갈고 닦은 내공이라고나 할까.

하여튼 그 누구든 나랑 1시간만 대화하면 다 내 친구나
부하가 되거든. 하하하!"


실제 그 친구는 카리스마도 있고, 머리 회전력이 정말 빨랐다.
그 친구 말을 듣고 있노라면 거짓말도 진짜같이 느껴질 수밖에 없었다.
아.... 그 화려한 구라빨... 그리고 결정적인 순간의 그 강렬한 눈빛!

이성과 감성 모두를 자극하면서
현란한 협상력을 발휘하면 모조리 그 말에 넘어갈 수밖에 없었다.

하지만....

위로만 위로만 올라갈 줄 알았던 그 친구는
정상에서 급전 직하하는 롤러코스트처럼 추락해서
결국은 사업도 망가지고, 집안도 풍비박산되고
본인은 형사처벌까지 받게 되었다.

사람은...
주위의 모든 일이 자신의 의도대로 잘 풀려나가면
아무리 그러지 않으려해도 자만하게 되고
또 다른 욕심을 갖게 마련인가 보다.

작년에 베스트셀러였던 책에 "지학(止學)"이라는 책이 있다.
중국 고전들을 통해서 "언제 멈추어야 하는가?"라는 주제를
다루고 있는 책이었는데, 나 역시 아주 감탄하며 읽었던 기억이 있다.

언제 멈추어야 하는지, 또는 과연 이것을 내가 취하는 것이 옳은지에 대한
판단을 하지 않은 채

탁월한 협상력으로 상대방을 거꾸러 뜨렸던 그 친구는
결국 "브레이크 나간 벤츠"였던 것이다.


그 친구가 만약 자신의 의도대로 제대로 협상이 이루어지지 않아서
스스로를 돌아보게 되고
욕심을 자제할 수만 있었다면
이렇듯 철저하게 파괴되지는 않았으리라...

그런 의미에서 보면
내게 주어진 행운과 능력이
쓰기에 따라서 내게 독이 될 수도 있음으니.....

'협상력', '협상의 기술' 그 자체는 가치중립적인 것이다.

올바른 마음으로, 올바른 목적을 위해
협상력을 사용하지 않는다면

그 협상력은
본인에게 화근이 될 수도 있다는 점을 지적하고 싶다.

협상의 테크닉에만 탐닉하기 보다
내가 과연 그런 협상력을 기를만한 재목인지

그리고 내게 삿된 마음이 있는 것은 아닌지
돌아보는 마음.....

반드시 필요하리라...
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분쟁이 붙었을 때, 소모적이고 파괴적인 서로간의 공격이 계속되는 현상을 두고
흔히들 치킨게임(chicken game)이라고 합니다.

여기서의 '치킨'은 '닭'을 말하는게 아니라 '겁쟁'이라는 뜻입니다.

이 게임은 1950년대 미국 젊은이들 사이에서 유행하던 자동차 게임의 이름입니다. 

게임의 방식은 한밤중에 도로의 양쪽에서 두 명의 경쟁자가 자신의 차를 몰고 정면으로 돌진하다가 
충돌 직전에 핸들을 꺾는 사람이 지는 경기입니다. 이 때 핸들을 꺾은 사람은 겁쟁이, 즉 치킨으로 몰려 
명예롭지 못한 사람으로 취급받게 됩니다. 

그런데 어느 한 쪽도 핸들을 꺾지 않을 경우 게임에서는 둘 다 승자가 되지만,
결국 충돌함으로써 양쪽 모두 자멸하게 되겠지요.

서로 조금씩 양보해서 타협점을 찾는 것.
실제 협상 과정에서 절실하게 필요한 부분이랍니다.

치킨게임에 대한 보충설명입니다.

협상론에서는 '불합리한 상승작용(irrational escalaton)'이란 용어가 있습니다.
즉 상황이 이미 합리적 분석 범위를 벗어났음에도 불구하고, 자신이 이전에 선택한 행동방침을 지속하는 것을
의미합니다.

잘못된 방향을 향해 지소적으로 전진하는 일은 엄청난 시간과 에너지, 재정을 탕진합니다.
반면 지속성이 올바로 통제되면 균형있는 이익분배를  꾀할 수 있습니다.

이 때 분명히 인식해야 할 점은, 이미 투자된 시간과 돈은 '매몰 비용(sunk cost)'이며, 
그것은 재생할 수 없기 때문에 미래의 행동 방침을 선택할 때 고려해서는 안된다는 점입니다.

행동을 위해 세우는 당신의 준거점(reference point)은 언제나 현재여야 합니다.
당신이 가지고 있는 대안들을 평가할 때는, 각 대안마다 '앞으로' 얼마나 많은 비용이 필요하고
얼만큼의 수익을 낼 수 있을까 만을 고려해야만 합니다.


매몰비용을 툴툴 털어버릴 수 있는 용기.
협상에서는 반드시 필요합니다.
 

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최근 어느 포럼에서 들었던 이야기입니다.

우린 보통 협상에 대해서 결과를 중심으로 나눌 때 크게

윈 -윈 게임 / 윈-루즈게임 / 루즈-루즈게임 의 3가지가 있다고 합니다.

그런데 사실 윈-윈 게임을 가만히 들여다보면
여기에도 두가지가 있다고 합니다.

과 이 있다는 것입니다.

즉 두번째 경우처럼 Big win과 Small win이 교차하는 윈윈이 있다는 것입니다.

통상 <윈-윈 협상>을 하나의 개념으로만 설명하곤 했는데
그 이야기를 듣고 보니 윈윈에도 두가지의 위닝, 즉 큰 위닝과 작은 위닝이 교차하는 유형이 있다는 것을
깨닫게 되었습니다.

구체적인 예들을 한번 살펴봐야겠습니다.

협상공부는 하면 할수록 계속 쟁점이 솟아나오는 마르지 않는 샘 같습니다.
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협상력증강지수(NEI ; Negotiation Enhancement Index)를 만들고 있습니다.

협상력을 위해 필요한 요소들에 대해서 질문을 던지고
그 답변 결과에 따라 자신의 협상력증강지수를 산출한 다음
증강지수를 더 높이기 위해서 어떤 컨텐츠를 더 봐야 할 것인지에 대해서
push해 주는 방식입니다.

협상력증강지수를 측정하기 위한 문진표 샘플 ver 1.0을 만들어 봤습니다.

별첨 파일을 다운 받아 보시길 바랍니다.
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우리는 보통 협상의 시한(Dead-line)이 있다는 것을 중요하게 생각한다.
그래서 협상의 시한은 절대 상대방에게 알려져서는 안된다고 얘기한다.

이런 질문을 던져보자.

"동양과 서양의 협상자 중 누가 더 시간제약에 쫓길까?"

한국이나 중국 협상자보다는 미국이나 유럽의 협상자가 시간 제약에 더욱 민감하게 반응한다고 한다.
이는 협상테이블에 앉은 서양협상자가 내부적으로 자신의 협상마감시한을 정해 놓으면 가능한 한
이를 지키려 한다는 것을 의미한다.

동양협상자는 서양협상자의 이러한 특성을 거꾸로 이용하면 자신의 협상력을 상당히 강화시킬 수 있다.

이는 시간관리(time commitment)에 대한 동서양간의 문화적 차이에 기인한다.
서양문화는 단일 시간(Mono Chronic) 문화로서 어느 일을 주어진 기한 내에 끝내려 한다.

반면 동양문화는 복수시간(Poly Chronic) 문화로서 여러가지일을 함께 하기에 마감시간이 상대적으로
큰 의미를 갖지 못한다.

이러한 동서양의 차이를 알아 둘 필요가 있다.
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[사례1] : 중국정부와의 이중과세방지협상

김국장은 민관협상팀을 이끌고 북경을 방문하여 중국정부 대표와 이중과세방지 협상을 진행했다.
월요일부터 금요일까지 5일 예정으로 시작된 협상인데 수요일까지 전혀 협상이 진전되지 않았다.
중국대표는 매일 저녁 한국 대표를 만찬에 초대하여 주연을 베풀며 환대하기만 했다.

공식협상에는 별 관심을 보이지 않았다. 그동안 양국대표가 저녁을 같이 하며 한 일이라고는 한중간의 
일반적인 경제정치 관계와 개인적인 취미나 생각을 교환하는 아주 개인적인 친교일 뿐이었다.

이렇게 제자리를 맴돌던 협상이 목요일부터 급진전하여 예정된 금요일에는 원만한 합의에 도달했다.

[사례2] : 미국 통상대표부와의 통상협상

한미 통상회담을 위해 일주일 예정으로 워싱턴 DC를 방문한 김국장과 한국정부 대표팀은
대면첫날인 월요일 오전부터 간단한 인사말을 마치고 곧바로 본협상의제에 들어갓다.

월요일은 한미간 첨예한 통상이슈인 미국의 철강관세 부과에 대해 협상을 하고, 다음날에는 한미간
비자문제에 대해, 수요일과 금요일까지는 지적재산권, 통신시장 개방 등에 대해 쉴 틈 없이 협상을 진행했다.
물론 공식만찬은 없었고 일주일간의 점심은 샌드위치로 때웠다. 협상이 밤늦게 진행될 경우 각자가 따로 
저녁을 먹고 난 후 다시 시작하였다.

-

관계지향의 협상문화와 정보지향의 협상문화

김 국장이 중국과 미국을 방문하여 협상을 하는데, 왜 이같이 큰 차이가 있을까? 중국에서는 연일 만찬이
지속된 반면 미국에서는 만찬은 커녕 샌드위치로 때우며 협상을 했다. 중국에서는 처음 몇일간은 주연만 하다가

마지막 이틀간에 협상이 급진전되었다.
반면 미국에서는 회담 첫날부터 주어진 의제를 심각하게 협상했다.

이는 관계에 대한 동양 협상문화와 서양 협상문화의 차이에 의존한다. 동영 협상자는 관계지향협상(Relationship oriented negotiation)을 하는 경향이 강한 반면, 서영협상자는 그렇지 않다.

따라서 북경에서의 연이은 만찬은 두 나라 협상자간 일종의 관계형성과정이다.
만찬과 개인적 대화를 통해 관계가 형성되고 난 후 마지막 이틀간 협상이 급진전되었다.

따라서 동영 협상문화권에서는 관계형성이 협상과정에서 큰 비중을 차지하며 협상성과에 큰  영향을 미친다.

이에 반해 미국은 관계보다는 정보나 사실을 중시하는 (Fact & Information-based) 협상문화이다.
따라서 워싱턴 DC에서의 협상에서는 관계형성을 위한 만찬보다는 정보교환과 사실 확인을 위한 구체적
협상이 중요하다. 이같은 관점에서 볼 때 서양협상문화에서는 관계가 협상성과에 미치는 영향은 제한적이다.


[사견]

협상문화가 '관계지향적'인지 '정보지향적'인지 부분은
동서양간에 차이가 나는 것은 물론이거니와 
같은 한국 내의 기업에서도 기업간 문화 때문에 차이가 날 수 있으며
같은 기업내라 하더라도 실제 협상을 진행하는 담당자의 personality에 따라서 달라질 수 있다.

따라서 협상 담당자의 성향이 어떤지를 파악하는 것도 대단히 중요하다.

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여러분들은 협상을 함에 있어 항상 BATNA를 마련할 필요가 있다.
BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement)는 협상에서의 '최선의 대안'을 의미한다.
또 다른 카드를 갖고 있으면 분명 협상에서 우위를 점할 수 있을 것이다.

협상에서 BATNA의 역할은 다음의 3가지이다.

1. 협상력의 강화

   다른 대안을 갖고 있늘 경우 상대방으로 하여금 더 적극적인 자세로 협상에 임하도록 할 수 있다.

2. Poor Deal의 회피

  협상성과에 가장 나쁜 영향을 미치는 것은 '이번에 꼭 협상을 성사시켜야 한다'라는 강박관념임.
  이렇게 되면 협상자는 합의에 도달하기 위해 많은 양보를 하는 Poor Deal을 하게 된다.
  이 같은 Poor Deal은 차라리 협상 자체를 결렬시키는 No Deal만 못하다.

  만약 BATNA가 있으면 이 같은 Poor Deal을 피할 수 있다.
  협상자는 BATNA가 가져다 주는 협상성과와 진행 중인 협상에서 얻을 것으로 기대되는 성과를 비교하여

  a. 협상의 기대성과가 BATNA 보다 크면 협상을 타결하고
  b, 기대성과가 BATNA 보다 작으면 협상을 결렬(No Deal)하고 BATNA를 선택하는 것이 낫다.

3. Walk Away 전략

  BATNA가 있으면 실제 협상을 결렬시킬 의사가 없더라도 협상과정에서 Walk Away 전략으로 상대를
  위협할 수 있다. 이같은 위협전략은 상대의 양보를 얻어내 높은 협상성과를 얻는 데 기여할 수 있다.
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