<Tip for CEO> 예스맨들로 둘러쌓인 CEO의 불행



영국의 유명한 극작가이자 방송제작자인 앤토니 제이는 히틀러, 나폴레옹과 같은 실패한 영웅들에게서 발견되는 공통적인 행태에 대해 다음과 같이 지적한다. 

"'예스맨'들에게 둘러싸인 지도자는 자기가 알고 싶어 하는 자료만을 표시해 주는 계기(計器)에 의거하여 맹목적으로 비행하는 조종사와 같은 존재이다. 

그러한 독재자는 독립심과 창조력이 있는 인재들을 회사로부터 축출하고 자기의 정책에 대한 비판의 소리를 모조리 봉쇄했기 때문에, 일단 파국이 도래하는 날이면 누구도 구제의 대안을 제시하지 못한다. 

나아가서 그를 대신하여 지휘를 맡을 만한 지도자가 그 회사에는 존재하지 않는다. "

- 경영과 마키아벨리 제17장 -




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전쟁을 통해 배우는 경영 (1) 롬멜의 북아프리카 전투



작성 : 양광모(뉴질랜드 변호사)

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1941년 3월 15일 독일의 어윈 롬멜 중장이 이끄는 아프리카 군단(2개 사단 규모)이 리비아의 수도 트리폴리에 주력군을 상륙시킴으로써 추축군의 조넨블루메 작전 (Operation Sonnenblume )이 본 궤도에 오르게 됐다. 


1940년 9월 8일부터 시작된 이탈리아군의 이집트 침공은 압도적인 병력과 장비에도 불구하고 지휘 체계상의 문제와 물자 수송의 문제, 그리고 제대로 훈련되지 못한 병력들의 사기저하 문제가 겹치면서 결과적으로 실패에 이르고 만다. 영국군의 반격으로 리비아의 수도 트리폴리의 방어도 어려워지는 상황에서 무솔리니는 히틀러에게 도움을 요청하게 되었고, 그 대답이 롬멜의 아프리카 군단 파병이였다. 아프리가 전선으로 파병을 나간 롬멜과 아프리카 군단에게 내려진 명령은 다음과 같았다.


“이탈리아 군을 도와 현재 전선을 유지하고 방어에 주력하라. 공세적인 전술을 통한 공격 작전은 최소화 하라.” 


독일군 최고 사령부에서 롬멜에게 내린 이 명령은 다가오는 러시아 침공에 대비하여 추가적인 전선의 확대를 경계한 전략적인 선택이었다. 


하지만 이런 명령에도 불구하고 롬멜은 영국군에 대한 기습 공격을 감행함으로써 영국군에 엄청난 피해를 입히고 리비아 – 이집트 국경을 두고 2년간의 공방전을 가지게 된다. 하지만 롬멜의 북아프리카 작전은 롬멜의 직속 상관이었던 케셀링 원수 및 독일군 최고 사령부의 전략과는 맞지 않았고, 심지어 롬멜의 지휘 하에 있었던 지휘관들과 동맹국인 이태리군의 장군들도 그의 공세적인 작전을 저지하려고 했다는 사실에서 문제로 지적된다.  결국 상부의 지원을 받지 못한 롬멜의 군대는 연합군에 보급선을 차단당해 패퇴하게 된다. 



롬멜의 북아프리카 전선이 보여주는 것은 조직에서 장기적인 전략과 현장에 나가 있는 사람들 간의 소통과 전략 전술의 탄력적인 운영이 얼마나 중요한 지를 보여준다. 롬멜은 자신이 도착했을 당시 영국군의 대부분이 그리스 전선에 파견되어 약해진 것을 기회라고 판단했고, 수세보다는 공세로 나가는 것이 옳다고 판단했다. 



(북아프리카 전선의 롬멜 장군) 



북아프리카 전선을 전사(戰史)적인 관점에서 본다면 독일 최고 사령부는 현장에서 조성된 여건을 최대한 활용해서 새로운 전략을 수립할 수 있는 기회를 상실했다는 점에서 비판받아야 한다. 


롬멜이 열어 준 기회를 잘 활용했다면 이집트를 거쳐 중동의 석유 지대를 확보함과 동시에 영국을 지탱해주는 수송 루트인 수에즈 운하를 막아 영국을 협상장으로 이끌어 낼 수 있는 카드였음을 인식 했어야 했다는 것이다. 


7월로 계획되어 있는 러시아 침공을 뒤로 미루고 영국이라는 후방의 위협을 제거 할 수 있는 기회를 상실했다는 것은 독일의 전쟁 수행 전략에서 보여지는 실수 중 하나로 볼 수 있다. 이는 기회를 포착하는 능력이 현장 지휘관뿐만이 아닌 최상부층에도 필요하고, 이를 위해 상호간의 소통이 얼마나 중요한가를 보여주는 예라 할 수 있다. 



롬멜의 측면에서 본다면 조직의 전략적인 목표와 진행에 대한 이해와 협조 보다는 자신의 판단과 기회에 의존하여 전쟁의 규모를 조직의 역량보다 크게 만들어 버림으로써 조직 전체가 추구하는 전략에 위험을 가했다는 것에 대한 비판을 받을 수 있다. 전략과 전술은 결국 따로 움직이는 것이 아니라 조직의 공통된 목표를 성취하기 위해 공통적으로 그리고 상호간의 이해를 통해서 추진되어야 하는 것임을 롬멜의 아프리카 군단의 사례는 잘 보여준다. 




그렇다면 이런 전쟁사가 우리에게 주는 교훈은 단순하게 전쟁에서 필요한 사실만을 보여주는 것은 아니다. 전쟁사와 군사 전략, 전술을 보다 보면 그 이면에 감추어진 사람들 간의 관계와 문제점, 그리고 각 조직들에게 주어진 자원과 시간, 인력을 가지고 어떻게 활용할 것인가에 대한 이해를 할 수 있다. 


또한 조직의 목표와 목적, 구성원들간의 인화(人和)가 어떤 결과를 나타내는가에 대한 이해도 얻을 수 있다. 어떻게 보면 전쟁과 전투라는 인류 역사의 연속적인 이벤트는 인류가 살아가는 데 있어 가장 극단적인 행위로 자신의 존재와 생존을 담보로 하는 행위인 만큼 조직과 구성원 개개인의 모든 역량을 다 쏟아내 승리를 가져야 하는 행위라 할 수 있다. 


그렇기에 전쟁과 전투에서 사용되고 활용되는 전략과 전술은 사람들이 살아가는데 있어 가장 극한으로 발전된 형태의 실용사상이라 할 수 있다. 


현대 세계에 들어와서는 병법은 전쟁이라는 목적 보다는 전쟁을 수행하기 위한 전략/전술을 어떻게 다양한 상황에서 활용하느냐에 더 많은 관심을 받는 것 같다. 




로버트 그린의 “전쟁의 기술”이외에 손자에 관한 영화와 다큐가 아시아권만이 아닌 서양에서도 만들어지고, 각종 병법서에 관한 이야기들을 현대 사회의 각종 상황에 맞추어 해석하는 처세술 책과 경영서들이 넘쳐나고 있다. 이는 많은 병법과 전쟁에 대한 기술서들이 단순한 전투를 하기 위한 기술을 가르쳐주는 것이 아닌 전쟁을 준비하는 과정에서 종료 후에 정리 과정까지 광범위하게 다루면서 다양한 종류의 인간성과 상황들에 대해 이야기 하고 있기 때문일 것이다. 또한 여러 종류들의 경영서와 처세술 책들의 논거가 결국 오래전부터 만들어진 병법서의 내용과 크게 다르지 않다는 점 역시 이러한 추세를 설명하는데 도움이 될 것이다. 




그렇다면 전쟁을 수행하는 병법과 경영, 그리고 처세술의 공통점들은 무엇일까? 크게 보아 병법서와 경영서, 처세술은 다음과 같은 요소들에 대해 공통적으로 이야기 한다. 


1. 정보 - 적과 아군을 알아야 한다. 


2. 개인 – 조직이 추구하는 목표와 목표를 달성하기 위한 방법을 선정해야 한다. 


3 인재 – 조직과 개인의 성공을 도와줄 인재를 선택하고 그들과 협력해야 한다. 


4. 소통 – 조직원들간의 소통 또는 개인의 주변 인맥들과의 소통을 통한 교류가 있어야 하고, 이를 통한 신뢰 관계가 구축 되어야 한다.  


5. 목표 – 조직/ 국가 개인이 궁극적으로 추구하는 장기적인 목표 (전략)와 단기적으로 성취하고자 하는 목표 (전술)가 분명해야 한다. 


6. 최종 선택 – 전쟁/ 투쟁/ 경쟁은 자신이 원하는 시간, 장소에서 자신이 원하는 방법으로 진행되어야 한다. 


앞으로 이들 원칙이 전장에서 그리고 사회에서 어떻게 적용 될 수 있는지에 대해 알아보는 시간을 가지려 한다.


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<Tip for CEO> 

현재 부하직원이 선의와 충성심을 가지고 있는 것처럼 보이지만, 그 선의와 충성심이 언제까지 지속될 것이라 막연히 기대하지는 말아야 한다. 

나아가, CEO가 그들을 제대로 배려하지 않는데도 그들이 선의와 충성심을 계속 가질 것이라고는 더더욱 기대하기 어렵다.

해바라기도 성장을 할 때까지는 계속 태양을 따라 움직이지만, 어느 정도 성장이 끝나고 나면 태양을 따라 움직이지 않는다고 한다(과학적인 사실). 

직원들의 선의와 충성심을 계속 담보하기 위해서는 CEO들의 끊임없는 노력이 뒤따라야만 한다. 

의리와 정에 호소하여 신하의 충성을 담보받으려 하지 말라. 이는 가능하지도 않을뿐더러 스스로를 초라하게 만들 뿐이다.


결코 공짜 점심은 없다는 것을 잊어서는 안 될 것이다.




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마케팅 석학’으로 꼽히는 라젠드라 시소디아 미국 벤틀리대학 마케팅 교수의 어록

 



 

#1

마케팅은 쿠폰을 뿌리는 등 야단법석을 떨면서 소비자를 낚는(hoax) 활동이 아니다.

필요하지 않은 수요를 창출하는 게 아니라, 상품에 대한 소비자의 태도를 바꾸도록 유도해야 한다.

고객이 욕망하는 것이 아닌 필요로 하는 것을 소비하게 유도하는 게 진정한 마케팅이다.

 

#2

 

마케팅이 고객에게 회사측의 메시지를 일방적으로 전달하는 데에만 초점을 맞추고 있기 때문에 마케팅 비용이 느는데도 효과가 커지지 않는다.

예컨대

우리 제품을 고객 당신이 쓰면 당신은 사랑받을 수 있을 것이다,

인기가 많아질 것이다,

멋져질 것이다 등

달콤한 유혹을 퍼붓는다.

 

뭔가 잘못돼도 한참 잘못됐다.

 

#3

 

마케팅의 최종 목적은 소비자의 삶의 질(quality of life)을 개선시키는 것이다.

이를 위해 고객이 진정으로 필요로 하는 게(real needs) 무엇인지 살펴봐야 한다.

 

원하는 것(wants)이나 욕망하는 것(desires)이 아니다. 

우리는 원점으로 돌아가서, 고객이 필요로 하는 것을 되짚어 봐야 한다.

 

마케터는 사람들이 필요(needs)로 하는 상품을 원하도록(wants) 이끌어야 한다.

 

#4

 

마케팅은 고객을 ‘좇는(following)’ 게 아니라 고객을 ‘이끌어야(leading)’ 한다.

올바른 수요를 창출해 소비자의 입맛을 점차 올바른 방향으로 바꿔야 한다는 얘기다.

 

특히 맛과 영양은 트레이드 오프(trade-off·상충 관계)라는 고정 관념에 사로잡히면 안 된다.

맛있으면서도 영양가 높은 음식을 제공하겠다는 확신을 가져야 한다.

진정한 마케팅은 이런 트레이드 오프를 깨뜨리는 것이다.

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<호텔 룸서비스에서 받은 감동>

작년 4월 경 상해 출장 중의 일입니다.

숙소는 샹그릴라 호텔.

 

1박하고, 다음날 일정을 소화하러 나갔다 저녁 때 다시 호텔에 들어와봤더니 제 방위에 메모가 하나 있더군요.

방을 치워준 여자분이 메모를 남겼는데, 그 내용인 즉 슨 


"고객님을 서빙하게 되어 기쁩니다. 고객님의 짐을 치우다보니 책이 2권 놓여져 있길래, 책갈피(book-mark) 두 개를 책에 끼워 놓았습니다. 책 잘 읽으세요"라고 되어 있고 "Melody"라는 그 여자분의 사인이 있더군요.





정말 제가 갖고 온 두 권의 책에 '샹그릴라 호텔' 마크가 찍힌 북마크가 끼워져 있더군요.

감동이었습니다.

호텔 마크가 찍힌 북마크인 것을 보니 호텔의 정책인 것 같던데.

이런 사소한 것에 고객들은 감동합니다

 

당연히 다음 날 제가 남겨 둔 팁은 전 날의 2배였습니다.




 

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<Tip for CEO>


피터 드러커는 효율적 경영자론이라는 책에서 리더는 ‘전문성(Speacilaty)의 함정’에 빠져서는 안된다고 경고한다.

“전문(專門) 자체는 하나의 단편에 불과하여 아무런 성과도 생산하지 못한다. 한 전문가의 산출물이 다른 전문가의 산출물과 결함될 때 비로소 전체로서의 일정한 성과를 낼 수 있는 것이다. 

문제는 어떻게 전문가를 일반가로 교육하는가에 있지 않다. 오히려 전문가로 하여금 그 자신과 그 전문을 정녕 효과적으로 되게 하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가가 문제이다.”

결국 리더는 전체적인 관리자로서 악단의 지휘자에 비유할 수 있다. 

그의 조정활동은 서로 다른 전문가, 연주가들간에 조화성 있는 일체적 관계를 수립하는 데 있다는 것이다.




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<상품, 서비스를 파는 것 vs 관계를 형성하는 것>

 

깨끗한 물을 먹고 싶은 사람들이 있다. 여러분은 이 사람들을 상대로 어떻게 비즈니스를 전개할 수 있을까? 다음과 같은 4가지 방법이 가능할 것이다.

 

방법 1 : 생수를 판매한다.

방법 2 : 정수기를 판매한다.

방법 3 : 정수기를 장기렌탈한다.

방법 4 : 정수기를 장기렌탈하고 지속적으로 관리인을 보내서 관리한다.

 

방법 1, 2상품을 파는 것이고 방법 3서비스를 제공하는 것이며, 방법 4관계를 형성하는 것이다.

 

세계적인 미래학자 제러미 리프킨은 그의 명저인 소유의 종말(Age of Access)'에서 기업소비자의 관계가 점점 판매자 - 구매자의 일시적인 관계가 아니라 공급자 - 사용자’, 혹은 서버(Server) - 클라이언트(Client)'의 지속적인 관계로 변해갈 것이라는 점을 예언한 바 있다.

 

따라서 비즈니스는 상품을 파는 것에서 서비스를 제공하는 것’, 나아가 관계를 형성하는 것으로 진화해야 한다는 것이 그의 견해이다.

 

웅진코웨이의 경우 위 4가지 방법 중 관계를 형성하는 것을 선택했다.

 

깨끗한 물을 먹고 싶은 주부에게 생수나 정수기를 제공하는 것은 1차원적인 방법이다.

고객을 좀 더 분석해 볼 필요가 있다.

 

깨끗한 물에 관심이 있는 주부라면, 가족의 건강 전반에 관심이 있을 것이므로, 단순히 깨끗한 물뿐만 아니라 가족의 건강에 도움을 줄 수 있는 다양한 상품과 서비스를 구입할 가능성이 있는 잠재고객이다. 그렇다면 관계를 맺어야 한다.

 

기업과 소비자를 이어줄 수 있는 관리자(에이전트, 코디네이터)’가 지속적으로 고객과 접하고 인간적인 관계를 쌓아 나가면서 고객의 needs를 파악한 뒤 새로운 서비스와 상품을 안내하는 역할을 제공할 수 있다.

 

 

 

 

 

웅진코웨이의 기업가치는 바로 그와 같은 고객과의 관계형성에 바탕을 두고 있다.

 

미래 경제에서는 상품이나 서비스가 아니라 개념’, ‘아이디어’, ‘이미지가 이익을 창출하게 될 것이다. ()는 이제 물적 자본에서 나오는 것이 아니라 인간의 상상력과 창조력에서 나온다.

 

단순히 상품과 서비스만을 팔고 있는지, 아니면 고객과의 관계형성을 위해 진지한 노력을 하고 있는지 냉정하게 점검해 볼 필요가 있다.

 

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조우성 변호사의 비즈니스 하이킥 : 점점 소유에서 사용으로 중점이 옮아간다

<인용문>

 

#1

예전에는 판매자와 구매자가 시장의 주역이었지만 이제는 공급자와 사용자가 주역이다.

네트워크 경제에서는 시장을 통한 거래는 줄어들고

전략적 제휴, 외부 자원의 공유, 이익 공유가 활성화된다.

기업들은 이제 서로에게 물건을 파는 것보다는

집합 자원을 공유하여 광범위한 공급자-사용자 네트워크를 통한 공동경영을 선호한다.

 

#2

경제 활동의 기본 구도가 달라짐에 따라 경제를 주도하는 기업의 성격도 당연히 달라진다. 시장이 중심이었던 시절에는 물적 자본을 많이 가진 기업이 판매자와 소비자의 상품거래에서 주도권을 행사했다.

 

네트워크의 시대에는 가치 있는 지적 자본을 많이 보유한 기업이 더 중요하다. 사용자는 이런 기업이 일방적으로 정한 조건을 받아들여야만 중요한 아이디어, 지식, 기술에 접속할 수 있다.

 

#3

접속 중심의 구도에서 기업의 성공은 시장에서 그 때 그 때 팔아치우는 물건의 양보다는 고객과 장기적 유대 관계를 맺을 수 있느냐 없느냐에 따라 점점 좌우된다.

 

#4

상품과 서비스의 관계가 근본적으로 변하고 있다는 데 유념해야 한다. 산업 시대에는 소비자에게 상품을 팔면서 무료 애프터서비스를 제공하는 데 주안점을 두었다.

그런데 지금은 거꾸로 되고 있다.

요즘은 후속 서비스를 통해 고객과 장기적 관계를 맺겠다는 계산으로 상품을 아예 공짜로 제공하는 기업이 늘고 있다.

#5

소비자의 의식도 소유에서 접속으로 서서히 기울 것이다. 값싼 내구재는 여전히 시장에서 거래되겠지만 가전 제품이라든지 자동차나 집 같은 고가품은 공급자에 의해 소비자에게 단기 대여, 임대, 회원제 같은 다양한 서비스 계약의 형태로 제공될 것이다.

 

 

<나의 생각>

 

고객을 단순히 ‘1회적인 구매자’로 바라볼 것이 아니라, 장기적인 파트너쉽을 갖춘 동반자로 보고, 지속적으로 그들의 접속을 유도하기 위해,

 

고객의 needs를 찾고 그 needs를 충족시키려 노력하는 기업이 되어야만이 생존할 수 있다는 것을 웅변적으로 보여주고 있다.

 

리프킨 교수의 말처럼 고객들은 점점 ‘소유’가 아닌 ‘사용’에 더 무게중심을 두고 있는 듯하다.

 

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조우성 변호사의 비즈니스 하이킥 : '판매자 - 구매자' 관계가 '서버 - 클라이언트'로 바뀐다


<인용문>

#1

시장은 네트워크에게 자리를 내주며 소유는 ‘접속’(access)으로 바뀌는 추세다. ‘기업’과 ‘소비자’는 ‘판매자’와 ‘구매자’로서 시장에서 재산을 교환하던 근대 경제의 기본 구도를 포기하기 시작했다.

 

그렇다고 해서 재산이 사라진다는 뜻은 아니다. 천만의 말씀이다. 재산은 엄존한다. 하지만 재산이 시장에서 ‘교환되는 빈도’는 크게 줄어들 것이다.

 

 

#2

새로운 경제에서 재산을 장악한 공급자는 재산을 빌려주거나 사용료를 물린다. 또는 입장료, 가입비, 회비를 받고 ‘단기간 사용할 수 있는 권리’를 준다.

 

#3

근대 경제의 중요한 특성이었던 ‘판매자’와 ‘구매자’의 재산교환은 네트워크 관계로 이루어지는 ‘서버’와 ‘클라이언트’의 단기 접속으로 바뀐다. 시장은 여전히 살아남겠지만 사회에서 시장이 차지하는 비중은 점점 줄어들 것이다.

 

#4

네트워크 경제에서 기업은 물적 재산이건 지적 재산이건 ‘교환’하기 보다는 ‘접속’하는 쪽을 택한다. 기업은 물적 자본을 자산이 아닌 단순한 ‘경상비’로 취급하게 된다.

가급적 소유하지 말고 빌리자는 인식이 뿌리내린다.

 

#5

새로운 경제에서는 물건이 아니라 개념, 아이디어, 이미지가 실리(實利)를 가져온다. 부는 이제 물적 자본에서 나오지 않는다. 부는 인간의 상상력과 창조력에서 나온다.

 

 

<나의 생각>

 

2000년에 출간된 제라미 리프킨의 “소유의 종말”

원제목은 “Tha age of Access”(접속의 시대).

11년 전에 출간되었다는 사실이 무색하리만치 현시대를 적나라하고 예리하게 분석하는 그의 글을 보면서 그의 통찰력에 새삼 놀라게 된다.

 

“판매자 – 구매자”의 구도가 “공급자 – 사용자” 혹은 “서버 – 클라이언트”로 대체된다는 거시적인 인식.

 

나아가 ‘교환’ 내지 ‘구매‘가 아니라 ’접속‘이 시장경제의 주요 행태가 될 것이라는 그의 예언은 무서우리만치 적중하고 있다.

 

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조우성변호사의 비즈니스 하이킥 : 상품을 팔지 말고 관계를 맺어라



● 제러미 리프킨의 '소유의 종말'에서 인용

 #1

사유 재산이 한 인간이 사회에서 차지하는 비중을 뜻했고, 또한 ‘인간을 재는 잣대’로 오랫동안 간주되었던 세상에서, 소유의 의미가 퇴색하게 되면 인간 본성에 대한 우리의 생각이 크게 달라질 수 있다는 것, 어쩌면 이것이 더 중요한 문제인지도 모른다.

접속을 중심으로 돌아가는 세계는 지금과는 판이하게 다른 인간형을 만들어낼 가능성이 높다.

 

#2

산업생산시대가 가고 문화생산시대가 오고 있다.

앞으로 각광을 받을 사업은 예전처럼 상품과 서비스를 파는 사업이 아니라 다양하고 광범위한 문화적 체험을 파는 사업이 될 것이다.

 

세계여행과 관광, 테마도시와 공원, 종합오락센터, 건강, 패션, 요리, 프로스포츠와 게임, 도박, 음악, 영화, 텔레비젼, 사이버스페이스의 가상 세계, 그리고 온갖 유형의 온라인 오락은 문화적 경험에 대한 접속권을 거래하는 하이퍼 자본주의의 새로운 주역으로 빠르게 부상하고 있다.

 


#3

지구 전역으로 뻗어 있는 통신망을 거느린 다국적 미디어 기업은 세계 곳곳에서 지역 고유의 문화자원을 캐내어 문화 상품과 오락으로 재포장한다.

세계 인구의 1/5은 공상품과 기본서비스를 구입하는 비용과 거의 맞먹는 돈을 문화적 경험에 접속하는 데 쓴다.

 

#4

우리는 경제학자들이 ‘체험’ 경제라고 부르는 세계로 넘어가고 있다. 개개인의 삶은 사실상 하나의 시장이 되어 버린다.

기업가는 이 새로운 개념을 고객의 ‘평생가치(lifetime value)’라고 부른다.

한 인간이 살아가는 삶의 모든 순간을 온갖 형식으로 상품화할 경우 그 사람의 가치가 얼마나 되는지를 이론적으로 따지는 값이다.

새로운 시대를 살아가는 사람은 자신의 존재 자체를 잘게 분할된 상업 구역에서 사들인다.

 



● comment


상품을 파는 것 -> 서비스를 제공하는 것 -> 관계를 맺는 것


미래의 비즈니스는 이렇게 진화해야 한다고 생각합니다.




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