협상삼국지 : 사례분석 - 외국 기업과의 라이센스 계약 협상 사례

사례분석 : 외국 기업과의 라이센스 계약 협상 사례

● 협상배경(양측의 상황 및 입장)

1) 미국의 E사 상황

미국에 있는 E사는 한국에 자사의 의류브래드(K)를 런칭하기 위해 한국 내 라이센시(Licensee)를 찾고 있었다. K 브랜드는 신생 브랜드로서, 미국에서는 1년 전쯤부터 유명세를 타기 시작했지만 국내에는 아직까지 그렇게 큰 인기를 얻지 못하는 상황이었다.

2) 한국의 B사 상황

B사는 2년 전부터 E사의 K 브랜드에 대한 라이센스를 받기 위해 접촉 중이었다.

3) 교섭의 진행

E사와 B사는 미국에서 여러 차례 만나서 거래 조건에 대한 협의를 진행했다.

4) 본격적인 협상의 시작

E사와 B사는 여러가지 논의를 진행한 끝에, E사에서 자신들이 주로 사용하는 표준 영문 라이센스 계약서 초안을 B사에게 보내왔고, B사는 그 라이센스 계약서 초안을 들고 필자를 찾아왔다.

5) 협상에서 주요 쟁점

B사 사장님은 필자에게 와서 다른 조항에 대한 언급은 없이, 로열티 조항에 대해서 협상을 해 달라고 했다.

E사가 요구한 로열티 조건은 “전체 매출액의 10%”였고, B사는 “전체 매출액의 5%” 수준 이하로 맞춰 달라는 것이었다.

다만 여기서 필자가 주목한 것은, E사가 보내온 라이센스 계약서에는 여러 가지 조항이 있었음에도 B사 사장님은 오로지 로열티 rate에만 집착하면서 이 부분을 협상해 줄 것을 요청했다는 점이다. ,

6) 로열티 산정 기준에 대한 E사의 엄격함

한국의 B사는 여러차례 E사에게 로열티 산정 기준을 좀 완화해 달라는 것을 요구했으나, E사는 전세계적으로 거의 동일한 수준의 로열티 rate(매출액 대비 10%)를 유지하는 것이 회사의 정책(policy)이므로 변경은 힘들다는 강경한 입장을 보여왔다.

7) B사의 절박함

B사로서는 현재 도입하려는 E사의 K브랜드가 미국 내에서는 유명세를 타기 시작했지만 한국에서 제대로 자리를 잡으려면 상당한 시간과 투자가 필요한데, 매출액(이익액도 아니고)의 10%를 로열티로 지급한다면 상당한 부담이 될 것이라면서 크게 걱정하는 상황이다.

● 협상결과

다양한 협상기법을 활용하여 당초 E사에서 보내 온 라이센스 계약서 초안의 내용을 다음과 같이 변경하는 데 성공했다.

(1) 계약지역

당초 한국으로 제한 → 2년 실적을 기준으로 해서 대만시장에 대한 우선권 보장

(2) 로열티 지급 스케쥴

당초 매 3개월마다 정산해서 지급 → 매 6개월마다 정산해서 지급

(3) Sub-License 문제

당초 아무 규정 없음 → 몇 개 품목(티셔츠, 바지)에 한해서 국내에서 사전 동의를 얻은 후 Sub-License 부여할 수 있도록 함.

(4) 계약기간

당초 2년 계약을 기본으로 하고 협의 연장 → 초기 4년 계약을 기본으로 하고 협의 연장

(5) 로열티 Rate

당초 매출액의 10% → 매출액의 8%

즉, 당초 B사 사장님은 단순하게 로열티 Rate만 낮춰달라는 것이 요구사항(position)이었지만, 필자는 B사 사장님의 요구사항에 매몰되지 않고 B사 사장님의 진정한 욕구(interest)가 무엇인지를 파악하려 했다.

결국 B사 사장님의 진정한 욕구(interest)는 “로열티를 적게 내겠다”가 아니라 “K 브랜드를 한국에 들여와 안정적으로 사업을 전개해 보고 싶다”라는 것이었음을 파악했기에, 그 결과를 도출하기 위해서 다양한 협상기법을 사용했다.

● 타결방안

1. 의뢰인의 욕구(interest) 파악

의뢰인은 최초 내방시 필자에게 ‘로열티 rate를 깎아달라’는 요청을 했지만, 필자는 이러한 의뢰인의 요청은 그의 position에 불과하고, 그의 interest는 다를 것이라 생각했다.

역시 상담 결과 의뢰인의 진정한 interest는 ‘K 브랜드를 국내에 들여와서 안정적인 수익을 내는 라이센스 사업을 하고 싶다’는 것이었다. 따라서 의뢰인에게도, 의뢰인이 원하는 바가 무엇인지를 명확하게 인식시키는 작업을 진행했다.

2. Win-Win 협상을 위한 Issue-Making

가. 의뢰인의 interest를 충족시키는 윈윈 협상을 위해서는 협상의 파이를 키워야 한다는 점을 강조했다. 즉, 당초 의뢰인이 요구한 ‘로열티 rate'만으로 협상을 진행하다보면 서로 양보할 수 있는 범위가 적다는 점을 설명했다. 더욱이 ’로열티 rate를 준수하는 것‘이 E사의 전 세계적인 정책(policy)라면 이를 뒤집기가 힘들 것이므로, 다른 전략을 써야 한다는 점을 강조했다.

나. 필자는 라이센스 계약서 초안을 분석하면서, 의뢰인에게는 ‘로열티 rate' 못지 않게 중요한 issue 들이 있음을 설명했다.

(1) 계약기간

당초 계약서 초안에는 계약기간이 최초 2년으로 되어 있고, 그 후에는 협의 후 연장하도록 되어 있었다. 필자가 B사 사장에게 물어 본 결과, 최소 4년은 보장이 되어야 브랜드를 런칭하고 수익을 낼 수 있다고 했다.

‘그렇다면 계약 기간 4년을 보장받는 것이 대단히 중요한 일 아닌가?’라고 질문했더니 ‘어차피 2년은 보장되어 있고, 그 이후에 협의해서 연장할 수도 있지 않는가?’라고 반문했다. 그래서 필자는 ‘최초 2년은 보장되지만, 그 이후의 연장협상에서 서로 협의가 이루어지지 않으면 연장이 안 되는 것은 불을 보듯 뻔한 일인데 어떻게 그리 안이하게 생각할 수 있겠는가’라고 문제점을 지적한 후, 일단 우리는 최초 4년간의 initial period를 보장해 줄 것을 E사에게 요청하자고 했다.

(2) 계약지역(territory)

라이센스 계약에서 또 중요한 사항은 어느 지역범위에서 라이센스를 받느냐 하는 점이다. 당초 계약서 초안에는 당연히 “한국 내”로 되어 있었다. 하지만 B사가 인근 나라 중 다른 곳에서도 K브랜드를 도입할 수 있는지 물어본 바, 대만에는 지사가 있고, 충분히 도전해 볼만하다고 했다.

따라서 일단 territory에 대만까지 확장하는 것을 요청하기로 했다.

(3) 로열티 지급 스케쥴

B사 사장은 로열티 rate에 대해서만 신경을 쓸 뿐, 로열티 지급 스케쥴에 대해서는 미처 생각을 하지 못하고 있었다. 즉 E사가 보내 온 계약서 초안에는 “3개월마다 매출액을 정산한 후 로열티를 지급”하기로 되어 있었는데, 사업을 운영하다 보면 현금흐름(cash-flow)이 상당히 중요하다.

따라서 3개월 마다 정산하는 것보다는 6개월마다 1번, 혹은 1년마다 1번씩 정산하는 식의 장기 정산 방식을 일단 밀어 붙이기로 했다.

(4) Sub-License의 문제

실제 라이센스 사업을 하다보면, 국내에 자본력 있는 제3의 업체에게 재라이센스(sub-license)를 줄 경우 자금적인 문제나 마케팅의 측면에서 도움이 될 수 있다. 그럼에도 물론 계약서 초안에는 이런 내용이 빠져 있었다. 그래서 우리는 특별한 문제가 없는 한 계약물품에 대한 Sub-License권한도 줄 것을 요구하기로 했다.

(5) 로열티 rate 문제

이 부분은 E사가 워낙 강경한 관계로 협상의 여지가 많지 않다고 봤다. 하지만 최선을 다하기 위해 무역협회로부터 최근 3년간 국내 라이센스 업계의 평균 로열티 rate가 매출액의 7% 이하라는 자료를 받아, 이를 협상에 활용하기로 했다.

(6) 그 외

그 외에도 협상용으로 다양한 issue를 추가로 제기하기로 했다.

그 예로는 ① 계약 해지 조항의 상당 부분을 삭제해 달라. ② 준거법(governing law)을 한국법으로 해달라, ③ 분쟁기구(jurisdiction)을 캘리포니아 법정이 아닌 한국법원으로 해달라. ④ 무상으로 브랜드 마케팅에 대한 자료 지원이나 인적 지원을 해 달라 등이 있었는데, 사실 이 요구사항들은 상대방이 들어주지 않더라도 무방한 내용이었다.

3. BATNA 마련

아울러 B사로서는 협상력의 강화를 위해 E사에게 보여 주기 위한 대안(배트나)을 마련할 것을 주문했다.

B사는 실현가능성은 낮지만 E사와 유사한 품목을 다루는 미국의 H사와 느슨한 논의를 진행하고 있었는데, 필자는 일단 H사와 지속적으로 이메일을 주고 받으면서 관계를 유지할 것을 주문했다.

4. 상대방의 hidden interest를 자극하기 위한 조치

역시 가장 중요한 부분은 당초 의뢰인이 요청했던 ‘로열티 rate'를 10%에서 최대한 낮추는 문제였다. 그런데 E사는 상당히 강경한 입장이었다. 그래서 IGM에서 배운 협상 기법 중 hidden interest를 자극하는 방법을 써 보기로 했다.

H사의 interest는 ‘보다 많은 로열티를 받아서 이익을 극대화하겠다’는 것이므로, ‘매출의 10%’라는 입장을 견지한 것이다.

그런데 국내 라이센시 기업의 경우 매출이 부진하여 도산할 경우, 유명 브랜드를 80~90%에 할인해서 팔아버리는 소위 “땡처리”가 심심찮게 발생하고 있다. 그런데 이런 ‘땡처리’가 한번 이루어지게 되면 해당 브랜드의 reputation에는 심각한 손상이 발생하게 된다.

즉, ‘E사 당신들이 무리하게 많은 로열티를 요구할 경우, 그래서는 안되겠지만, 만일 B사가 경영이 어려워져서 도산할 위기에 놓여 E사의 K 브랜드를 땡처리 하게 된다면 한국에서의 E사 K 브랜드 가치는 현격히 떨어질 것이며, 이를 회복하는 데는 상당한 시간이 걸릴 것이다’라는 점을 강조하기로 한 것이다.

이를 위해 ‘한국내 라이센스 사업에서 성공할 확률이 30%라는 자료’. ‘땡처리와 관련한 신문기사와 법원판결자료’들을 준비해서 보여주기로 했다.

결국 ‘로열티를 많이 받아서 이익을 극대화하겠다’는 E사의 interest 저변에 있는 hidden interest, 즉 ‘만일 K브랜드가 한국에서 땡처리된다면 이는 로열티로서는 보상되지 않는 심각한 타격이 있을 수 있다’라는 점을 자극하기로 한 것이다.

5. 협상 진행

이상에서 언급한 전략과 자료를 바탕으로 필자는 주로 E사의 변호사들과, B사 담당 임원들은 E사 담당 임원들과 2개월에 걸친 협상을 진행했고, 그 결과 E사의 상당한 양보를 얻어내어, B사가 당초 예상했던 것보다 훨씬 많은 것을 얻어낼 수 있었다.

그리고 E사 역시 일방적으로 밀렸다는 느낌을 갖기 보다는 합리적인 선에서 협상을 마무리했다는 만족감을 표시했다.

● 구체적 전략

1. 요구에 얽메이지 말고 욕구를 찾아라)

B사장이 처음에는 로열티 rate에만 얽메여서, 그 부분에 한해서만 협상을 요구했지만, 필자는 그러한 요구는 position에 불과하고, 진지한 상담을 통해 B사장의 진정한 욕구(interest)는 성공적인 라이센스 사업을 하는 것이라는 점을 도출해 냈다.

B사장의 진정한 욕구를 알았기에, 이를 충족하기 위한 다양한 쟁점을 만들 수 있었다.

2. 양쪽 모두를 만족시키는 창조적 대안을 개발하라

협상과정에서 상대방이 수용할 수 있는 부분과 수용할 수 없는 부분을 구분한 후, 일단 수용하기 어려운 부분을 강하게 밀어 붙인 다음, 조금 양보하면서 수용할 수 있는 부분에 대해서는 창조적인 대안을 마련하여 계약 조항을 수정할 수 있었다.

3. 상대방의 숨겨진 욕구를 자극하라

E사 입장에서는 만무리하게 로열티 rate를 고수하려 하다보면, B사가 사업부진을 이유로 극약 처방(땡처리)을 하게 될 수도 있고, 그 과정에서 E사의 K 브랜드 국내 Reputation에 치명적인 손상을 입을 수도 있음을 지적한 부분은, 상대방의 숨은 욕구, 즉 ‘혹시라도 우리 브랜드에 손상이 가면 이는 로열티 액수로는 보상받지 못하는 큰 손해를 입는다’를 자극한 결과라 할 수 있다.

4. 윈윈 협상을 만들도록 하라

윈윈협상을 위해서는 협상의 파이를 키우는 것(추가적인 issue making)이 중요한바, 당초 B사 사장은 협상의 issue를 “로열티 rate"라는 단일한 것으로 생각했지만, 필자는 이에 더하여 ‘계약지역’, ‘계약기간’, ‘로열티 지급스케쥴’, ‘ 재라이센스의 문제’, ‘준거법’, ‘관할권’, ‘계약해지조항’ 등 다양한 issue를 추가함으로써 협상의 파이를 키웠고, 이러한 다양한 issue에 대해서 서로 주거니 받거니(trade off) 협상을 진행함으로써 윈윈협상이 가능했다.

5. 숫자를 논하기 전에 객관적 기준부터 정하라

상대를 설득하기 위해서, 무역협회 등을 통해 ① 국내 수입 라이센스 브랜드 성공율이 30% 정도에 그친다는 점, ② 수입 의류 라이센스의 로열티 평균이 매출액 기준 7% 이하라는 자료를 확보하여 협상에 사용했다.

6. 합리적 논거를 협상의 지렛대로 활용하라

의류업체들의 도산 시 소위 ‘땡처리’로 인해 세계적인 브랜드가 국내에서 상당한 타격을 입었다는 점을 소개하는 신문기사들을 대거 제시함으로써, 자칫하면 자신들의 유명 브랜드 명성에 상당한 손상을 입을 수도 있다는 점을 합리적으로 설명했다.

7. 배트나를 최대한 개선하고 활용하라

B사로서는 사실은 계약을 체결할 생각은 없었지만 E사에 대한 대안으로 미국의 H사와 느슨한 협상관계를 계속 유지했다. 따라서 E사와의 협상 막판 시점까지 ‘도저히 조건이 맞지 않으면 B사는 E사와의 협상을 포기하고 기존에 논의를 진행 중이던 H사와 계약을 체결할 수밖에 없다’는 점을 은근히 내비췄다.

반대로 E사는 당시까지도 한국에 마땅한 후보 라이센시 업체가 없었음이 여러 차례의 간접적인 질문을 통해 확인되었던바. 결국 E사에게는 배트나(대안)가 없었다는 점을 B사가 알고 있었던 것은 협상 진행에 큰 힘이 되었다.

8. 좋은 인간관계를 협상의 토대로 삼아라

필자는 E사의 협상 담당자들에 대한 세부적인 정보를 원했다.

B사가 E사의 Asia - Pacific 담당 임원 방에서 찍은 사진을 분석해 본 결과, 담당 임원은 암벽등반에 취미가 있음을 감지할 수 있었다. 이에, 암벽등반에 관한 다양한 기초 자료를 조사하게 한 다음, B사 임원이 E사의 담당 임원과 협상을 할 때, 자연스레 암벽등반에 관한 내용을 소재로 삼아서 대화할 것을 조언했다.

실제 그 과정에서 E사 담당 임원이 B사 임원에게 상당한 호감을 가졌으며, 이는 막판 협상 타결 과정에 실제 도움이 되었다.

9. 질문하라, 질문하라, 질문하라

협상 과정에서 B사와 필자는 아주 다양한 방법으로 E사에게 질문을 던졌다. 과연 E사의 배트나(대안)는 있는지, B사가 제안한 다양한 issue 중 E사가 도저히 받아들일 수 없는 것은 진정 무엇인지 등, 협상 타결에 결정적인 정보들은 질문을 통해 획득할 수 있었다. 당초 B사 임원들은 그러한 질문에 대해서 E사가 과연 제대로 답을 할 것인지에 대해 의문을 제기했지만, 막상 질문을 해 본 결과 E사는 B사의 상당수 질문에 대해서는 솔직한 답변을 해주었다. 미리 겁을 먹고 질문하지 않았으면 많은 손해를 봤을 것이다.