윈윈협상을 위해서는 이슈를 만들라

윈윈협상을 위해서는 이슈를 만들라

◎ 사례

끌림전산의 박정민 대표는 대기업인 에사렘전자에 핵심부품인 PCB 보드를 납품하고 있다. 이번에도 PCB 보드 1,000개를 납품해야 하는데 솔직히 최소 단가가 12만 원 정도는 되어야 한다고 생각하고 있다. 그런데 에사렘 전자의 구매담당인 윤호상 부장은 단가에 대해서 대단히 빡빡하게 나오고 있다. 윤부장이 박대표에게 보내온 계약서 초안에 따르면 단가를 10만 원으로 확정지어 놓고서는, 단가는 조정하기 힘들다고 했다. 회사의 방침이라고 하면서. 과연 박정민 대표는 이 상황에서 어떤 협상을 진행할 수 있을까?

◎ 설명

1. 윈윈협상에 대한 오해

° 이런 상황을 생각해 보자. 나는 이 물건을 1만 원에 사고 싶다. 그런데 판매자는 이 물건을 5만 원에 팔고 싶어 한다.

° 열심히 밀고 당기고 하여 이 물건을 3만원에 샀다. 그럼 과연 윈윈인가?

° 내 입장에서는 1만 원에 사고 싶은데 2만 원을 더 주고 샀고, 판매자로서는 5만 원에 팔고 싶은데 2만 원 싸게 판 것이므로, 윈윈협상이 아니라 루즈 루즈(loose - loose) 협상이다.

° 즉, 우리가 흔히 말하는 윈윈협상을 쉽게 발견하기란 쉽지 않다.

2. 진정한 윈윈은 다양한 쟁점에서 비롯된다.

° 여기서 중요한 화두를 하나 던지고자 한다. 진정한 ‘윈윈’은 하나의 쟁점만 있을 때는 발견되기 힘들다. 진정한 ‘윈윈’은 협상 상황에서 여러 가지 쟁점을 만들어 내고(issue - making), 그 쟁점에 대해서 주고 받으면서(trade-off) 서로 이익을 취해갈 때라야만이 가능하다.

° 사실 대부분의 협상 상황에서, 우리는 ‘하나의 쟁점(one issue)’에 매몰되는 수가 많다. 하지만 가만히 따져보면 여러 가지 쟁점을 도출해 낼 수가 있다.

° 그래서 '뛰어난 협상가‘는 ’Issue-Maker"(쟁점을 만들어 내는 사람)이라는 말이 있다.

° 메뉴의 선택폭이 거의 없는 ‘순두부전문점’이 아니라 다양한 선택의 폭을 갖는 ‘뷔페’가 되어야 한다.

3. 어떻게 이슈를 만들어 내는가 - 위 사례의 경우

° 위 사례의 경우, 현재 이슈는 ‘납품단가’이다. 납품자는 객단가 12만 원이 희망사항이고, 납품받는 쪽은 객단가 10만 원이 희망사항이다.

° 그런데 그 말이 사실인지 아닌지는 모르나, 적어도 납품받는 쪽에서는 ‘객단가’라는 issue는 별로 융통성이 없어 보인다. 그런 상황에서 납품자가 계속 객단가만을 가지고 밀고 당기면 서로 간에 힘들어 질 수 있다.

° 과연 납품계약에서 issue가 단가 밖에 없을까? 가만히 생각해 보면 납품자 입장에서는 다양한 이슈가 나올 수 있다. 




예를 들면

(1) 납품시기- 납품시기를 뒤로 늦출 수 있으면 다른 오더를 먼저 진행할 수 있는 여유가 생긴다

(2) 대금결제조건 - 현금으로 할 것인가 아니면 어음으로 할 것인가. 또한 어음으로 하더라도 만기를 몇 개월짜리로 할 것인가.

(3) 계약기간 - 납품계약이 장기적으로 이루어질 수 있으면 좋을 것이다. 따라서 계약기간을 1년이 아니라 3년 정도로 가져갈 수 있으면 안정적인 매출처가 확보될 것이다.

(4) 하자보증기간 - 납품 후 하자 보증기간이 장기간이면 납품자로서는 상당한 부담을 느낄 수 있다. 따라서 하자보증기간을 단기간으로 하는 것은 납품자에게 큰 잇점으로 작용할 수 있다.

(5) MG(Minimum Guarantee)의 존재 : 납품을 하는 입장에서는 납품받는 측에서 계약 기간 동안 최소한 몇 개 이상을 주문해 준다는 MG를 설정해 놓을 수 있다면 이 또한 안정적인 매출이 보장되기 때문에 유리한 부분이다.

(6) 그 외에도 계약해지 조항이나 손해배상 조항에서의 불합리한 부분의 조정 등 납품자의 이익을 위한 다양한 쟁점이 가능하다.

4. 이슈를 만들어 낸 다음에는 서로 교환해야 한다.

° 이슈를 만들어 낸 다음에는 그 이슈를 테이블 위에 올려 놓고 논의를 시작해야 한다.

° 이처럼 여러 이슈를 올려 놓으면, 훨씬 논의할 거리가 많아지면서 다양한 선택의 폭이 생기게 된다.

° 예를 들어 위 사례에서 에사렘 전자의 경우에는 ‘단가’라는 이슈에 대해서는 융통성을 발휘할 폭이 거의 없는 것이 사실이다. 하지만 적어도 ‘대금결제조건’이나 ‘계약기간’에 있어서는 상대적으로 융통성을 발휘할 수 있는 폭이 크다는 것이 확인되었다.

° 본 사례의 경우, 글림전산의 박정민 대표는 비록 제품단가에 있어서는 어쩔 수 없이 에사렘 전자의 입장을 따를 수밖에 없었지만 대신 ‘결제조건’과 ‘계약기간’ 등에서 만족할 만한 성과를 얻어낼 수 있었기에, 전체적으로 보아 득이 되는 거래를 시작할 수 있게 되었다.

5. 이슈에 따른 교환이 가능한 이유는 사람마다 중요도를 다르게 평가하기 때문이다.

° 협상에 참가하는 사람들에게 ‘모든 이슈’가 ‘똑같은 무게’를 갖는 것은 아니다. 결국 각 이슈별로 상대방이 어느 정도의 중요성을 느끼는지 여부는 질문을 통해 탐문을 하면서 알아봐야 할 것이다.

° 따라서 가능한 많은 이슈를 만들어 낸 다음, ‘내게 중요한 이슈이면서도 상대방에게는 가벼운 이슈’를 찾아내어 이를 교환함으로써 나의 만족을 극대화시키는 전략이 필요하다.

6. 유사사례 : 연봉협상의 경우

° 연봉협상시 이슈를 ‘연봉의 액수 자체’만으로 한정시킨다면 서로 협상을 할 수 있는 여지가 적어진다.

° 하지만 ‘교육기회의 제공’, ‘학자금 대출규모의 확대’, ‘희망부서로의 전환배치’와 같은 추가 이슈를 만들어 낼 수 있다면 훨씬 다양한 선택의 폭을 만들어 낼 수 있다.

7. 사장이 협상력이 좋은 이유?

° 사장님들이 이런 말씀을 즐겨 하신다. “직원들을 내 보내면 협상을 제대로 못해 온단 말야. 내가 나가면 어떤 식으로든 해결을 하고 오는데 말이지... 쯧쯧”

° 물론 사장님의 협상테크닉이 더 뛰어나서 그런 경우도 있지만 상당수는 사장님이 갖고 있는 융통성(이슈메이킹의 범위)이 훨씬 넓기 때문에, 협상과정에서 교착상태에 빠질 때 다양한 이슈를 던질 수 있는 가능성이 커서 협상이 타결되는 경우가 많다.

° 사장님이 협상을 하러 가는 직원에게 “김부장, 단가는 절대 10만원 이상으로는 안되네. 절대 양보는 없네.”와 같은 식으로 아무런 융통성을 부여하지 않으면 직원은 다양한 issue making을 할 수 없어서 힘든 협상을 진행할 수밖에 없게 된다.

◎ How To

1. 윈윈 협상을 위해서는 주어진 협상상황에서 추가적인 이슈로 무엇을 더 제기할 수 있는지 면밀히 살펴보라(Issue Making의 필요성)

2. 여러 가지 이슈를 제기한 다음 각 이슈에 대해서 상대방이 느끼는 중요성을 질문 등을 통해 파악하라.

3. 내겐 중요한, 하지만 상대방에게 중요하지 않은 이슈를 찾아내어 이를 교환함으로써 나의 이익을 극대화하라!