안현수 / 빅토르 안 사례를 통해 본 조직 관리, 처세

안현수 / 빅토르 안 사례를 통해 본 조직 관리, 처세

2014년 2월 16일 오후 3:32

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<안현수 / 빅토르 안 사례를 통해 본 조직 관리, 처세>

 

 

 

○ 사례 1

 

당신은 CEO다.

 

해외마케팅 부서의 최과장은 탁월한 실적을 내는 직원. 하지만 무슨 이유에서인지 다른 직원들과 사이가 너무 안좋다. 다른 직원들은 수시로 당신을 찾아와서 “더이상 최과장과 일을 못하겠습니다. 최과장은 안하무인입니다. 자기가 모든 성과를 다 냈고, 우리 회사를 먹여살리는 것처럼 이야기합니다. 능력이 뛰어난 것은 인정하지만... 우리들의 기여도 있단 말입니다.”

 

그러던 최과장이 결정적인 실수를 하게 되고, 1년째 실적이 저조하게 된다. 임직원들의 최과장에 대한 비난이 더 거세진다. 결국 당신은 최과장에게 권고사직을 권한다.

몇 년 후 최과장은 경쟁사로 건너가서 엄청난 금액의 수주를 하게 되고, 그로 인해 당신 회사는 큰 위기를 맞는다.

 

○ 사례 2

 

당신은 최과장.

 

솔직히 다른 직원들 보다 내 능력이 뛰어난 것은 사실이다. 어차피 회사는 능력이 중요한 것이 아닌가. 인화단결도 중요하다고는 하지만 회사가 동아리도 아닌데.

 

나름 회사의 대우는 만족한다. 하지만 분명 나를 뒤에서 씹는 인간들이 있음을 알고 있다. 하지만 개의치 않는다. 그런데... 원숭이도 나무에서 떨어질 때가 있나. 내가 결정적인 실수를 하게 될 줄이야. 이 일로 인해 회사 사람들이 나에 대한 비난이 더 거세졌다.

어차피 내 뿌리가 약한 것은 인정. 하지만 그 때 경쟁사가 파격적인 조건으로 나를 부른다. 솔직히 이 회사에서 내가 더 클 수 없지 않겠나. 내 선택을 누가 비난할 수 있을까.

대신 나를 알아준 경쟁사에 가서 정말 폼나게 재기하리라.

 

 

■ CEO의 입장

 

1. 이유야 어떻든 다른 조직원과 불화를 일으키는 뛰어난 능력의 직원이 있다. 여러분이 CEO라면 어떻게 할 것인가? 다른 조직원들은 더 이상 그 직원과 일하기 힘들다면서 어깃장을 놓고 있다. 사실, 회사라는 조직이 누구 한 명에 의해 죽고 사는 건 아니므로 다른 조직원들의 입김을 무시하기 어렵다.

 

2. 리더는 이 상황을 객관적으로 인지하고 이에 대한 대처를 해야 한다. 한비자의 가르침을 참조로 제시한다.

 

※ 참조 1 : ‘패거리 차원의 인화단결에 주의하라’ http://jowoosung.com/337

 

 

 

3. 아무리 한 때 좋은 관계였던 직원이라 하더라도 더 이상 현실적인 도움을 주지 못한다면, 그 직원은 자신의 삶을 꾸리기 위한 도모를 하지 않을 수 없다. 이를 막긴 어렵다. 즉, 그들은 자신의 앞날이 불투명하면 각자도생할 수밖에 없다.

 

※ 참조 2 : 손자병법과 각자도생 http://jowoosung.com/1088

 

4. 춘추전국시대는 국가의 개념이 모호했다. 자신을 써주는 사람을 위해서는 언제든지 나라를 갈아 탈 수 있다. 작금의 비즈니스 현실도 마찬가지다. 평생직장 개념이 없어진 요즘, 과연 어느 누가 조직을 위해 마지막까지 충성을 다할까? 특히 자기를 알아주지 못하는데.

 

※ 참조 3 : 한비자의 가르침 - 의리와 정만으로는 충성을 담보할 수 없다.

http://jowoosung.com/902

 

5. 초한전의 영웅 한신. 원래는 항우 휘하에 있었다. 하지만 한신의 안하무인 성격과 항우의 자만심으로 결국 한신은 유방의 위하로 오게 된다. 유방에 의해 전략적으로 중용(重用)되는 한신. 결국 초한전을 승리로 이끈다. 항우가 이를 후회해 본들 때는 늦으리.

 

 

6. 과제

 

(1) 능력이 뛰어나지만 조직과 불화를 겪는 우수한 인재를 어떻게 관리할 것인가?

 

(2) 한 때 좋은 성과를 냈지만 일시적으로 침체기에 접어든 인재에 대한 관리를 어떻게 할 것인가?

 

(3) 패거리들의 집단적인 음해와 왕따를 구별해 낼 수 있는가? 그리고 그 속에서 선의의 피해자가 발생하지 않도록 객관성을 유지할 수 있는가?

 

(4) 조직 내 파벌 싸움이 생기지 않도록 하는 노력을 어떻게 강구할 것인가?

 

 

■ 최과장의 입장

 

1. 자수성가. 과연 진정한 의미의 자수성가가 있는가? 나 하나만의 능력으로 큰 성과를 이뤘다고 생각하는 데서 모든 문제가 발생하는 것 아닐까?

 

2. 최과장은 자신이 천년 만년 잘 나갈 것이라 생각했던 듯 하다. 하지만 원숭이도 나무에서 떨어질 수 있다. 그런 위기 상황에 자신을 도와 줄 우군을 확보하지 못했다.

 

3. 한비자에 나오는 이야기 한대목

 

진진이 위나라 혜왕에게 총애를 받자, 혜시가 말했다.

 

"반드시 왕의 주변 사람들을 잘 섬기도록 하시오. 무릇 버드나무는 옆으로 심어놔도 살고, 거꾸로 심어놔도 살며, 꺾어서 심어놔도 또한 산다오.

그러나 열사람이 심고 한 사람이 뽑는다면 버드나무를 살릴 수 없소. 무릇 열 사람이 생명력 있는 나무를 심어도 한 사람을 이기지 못하는 까닭이 무엇이겠소? 나무를 심기는 어렵지만 뽑아버리는 것은 쉽기 때문이오. 

당신이 비록 왕에게 자신의 모습을 잘 심었을지라도 당신을 제거하려는 자가 많다면 반드시 위태로울 것이오."

 

 

4. 결국 우둔한 여러 사람이 뭉치면 똑똑한 나를 능가할 수 있다. 특히 조직 내의 정치싸움이라면 더더욱. 최과장은 외로운 싸움에 힘겨웠다.

 

5. 최과장을 초대하는 경쟁사. 아주 성대하게 최과장을 대접한다. 이와 비슷한 이야기가 초한지에 나온다. 한신을 우습게 알고 있던 유방에게 핵심참모인 소하가 그러지 말라고 간언한다.

 

王素慢無禮 今拜大將如呼小兒耳 此乃信所以去也 王必欲拜之 擇良日 齋戒 設壇場 具禮 乃可耳

 

“왕께선 본디 오만하고 무례하여 예를 차리지 않습니다. 지금 대장을 배함이 마치 어린아이를 불러 들이는 것 같으니, 이렇다면 한신은 떠날 것입니다. 

왕께선 꼭 그를 배하고자 하신다면, 날을 택해 재계(齋戒)하시고, 단을 설치하고 예를 갖추십시오. 그러면 가할 것입니다.”

 

6. 유방의 장점은 참모들의 말을 잘 듣는 것. 결국 엄청난 예를 갖추고 한신을 대장군으로 맞아들이고, 이에 한신은 충성을 맹세한다. 최과장 역시 눈이 휘둥그레질 정도의 대우를 받고 경쟁사로 가게 된다.

 

 

 

7. 한신은 초한전을 승리로 이끈 후 ‘솔직히 내가 싸움을 잘해서 그런 거지 뭐’라는 자만심에 빠지게 된다. 결국 반역죄로 몰려 형장의 이슬이 된다. 소위 말해서 토사구팽. 토끼 사냥이 끝나자 사냥개를 삶아 먹어버리는 형국. 최과장은 앞으로의 처신이 중요하다. 자신도 큰 그림에서 보면 ‘도구’에 불과할 수 있으니. 용도폐기될 운명은 언제든 다가올 수 있다.

 

 

 

 

8. 과제

 

(1) 나는 내 능력을 과신하고 나보다 능력이 못한 조직원들에 대해 잘못된 처신을 하고 있는 것은 아닐까?

 

(2) 나는 내가 이룬 성과가 오롯이 내 능력때문이라고 믿고 있지는 않는가?

 

(3) 내가 이 조직에서 언제까지나 승승장구할 수 있다고 자만하기에 Plan B 준비를 소홀히하고 있지는 않은가?

 

(4) 나에 대한 조직원들의 평가가 어떤지 객관적으로 알고 있는가? 그리고 그 평가에 대해 나는 어떻게 대응하고 있는가?